Kui juht kurdab, et töötajad ei vastuta?

 

Aegajalt kuulen siit ja sealt juhte kurtmas, et nii raske on tulemusi saavutada kuna töötajad ei võta vastutust. Mida teha?

Üldiselt peab juht vaatama peeglisse ja mõtlema mida tema saab teha teisiti. Muidugi võib kaaluda töötaja (te) välja vahetamist, kuid juht ei saa vahetada välja tervet osakonda, allüksuse juhte, organisatsiooni. Seega tuleks ikkagi kõigepealt mõelda, kas saab midagi muuta olemasolevate töötajate juhtimisel.

Selleks, et töötajad julgeksid vastutust võtta või tahaksid, peab juht neid usaldama ja ka ise julgema võtma vastutust. Ükski töötaja ei soovi olukorda, kus juht sunnib neid võtma vastutust olukorras, kus nad tunnetavad, et kui midagi ei kulge plaanipäraselt siis juht taandab end ning jätab töötaja üksi tekkinud olukorda lahendama. Seega peab juht, kes kurdab, et ta töötajad ei võta vastutust, kõigepealt endale otsa vaatama ja küsima, kas ta ise on valmis võtma vastutust ja oma töötajate eest seisma?

Teine olukord võib olla seotud mikrojuhtimisega ehk juht ei anna tegelikult nö ohje käest ning kontrollib iga tegevuse sammu ja seab töötaja tegevused/ tulemused alatasa kahtluse alla. Selline mikrojuhtimine pisendab töötaja motivatsiooni ja tahet. Tekib tunne, et ükskõik mida töötaja teeb, teeb ta seda valesti ja teda ei usaldata. Jah, on ütlus usalda ja kontrolli, kuid peab olema ka julgust lasta töötajal proovida, veidi eksida. Juhi roll on nö olla vaatleja ja alles siis kui tundub, et töötaja on väga rajalt kõrvale kaldumas, siis olema valmis abistama ja toetama. Samamoodi on ka  lastega. Selle asemel, et neile kõik ette taha ära teha, tuleb lasta lastel katsetada, proovida ja eksida ning alles äärmisel vajadusel sekkuda. Seega peab olema juhil  julgust lubada töötajal mõõdukalt eksida ja avastada. Töötaja võtab ise vastutuse jõuda nö “elusalt kohale”.

Kolmas vastutuse mitte võtmine on seotud otsustamisega. Otsustus ja vastutus käivad käsikäes. Pelgalt käsutäitjad on sageli kehvad vastutajad. Seega kaasaegses organisatsioonis on mõistlik töötajad kaasata otsustusprotsessi ning lasta neil kaasa mõelda, kuidas saavutada parim tulemus. Olles osaline otsustusprotsessis, tekib ka suurem soov ja tahe saavutada oodatav tulemus.

Neljas on tunnustamine. Töötajat tuleb tunnustada kui on näha, et ta mõtleb kaasa ja tunneb muret tulemuse saavutamise pärast. Kui töötaja tajub, et ta pingutusi ei hinnata ja koguaeg ainult juhitakse tähelepanu, et kõik on valesti ja pole piisav, siis kaob vaikselt soov saavutada tulemusi. Ainult tulemustele orienteeritud juht võib siinkohal väita, et aga kõige tähtsam on maksimaalne tulemus ja alati on midagi mida saab teha paremini. Jah, nõus, kuid selleks, et selleni jõuda on vaja märgata ning tähistada vahetulemusi ja töötajaid tunnustada. Iga aus ja siiras kiitus julgustab, innustab ja viib vastutuse ning tulemuseni lähemale.

Organisatsioonikultuuride erinevused.

Olen töötanud väga erinevate kultuuridega organisatsioonides. Samuti olen olnud tunnistajaks, kuidas juhi muutusega kaasneb ka väga suur kultuuri muutus. Uus juht tõi kaasa oma kultuuri, mis erines tugevasti senisest organisatsioonikultuurist ja väärtustest.

Organisatsioonikultuuriga võib kohaneda, aga ei pea. Eelkõige peavad enda väärtused olema organisatsioonikultuuriga kooskõlas. Kui selles osas tekib väga suur lahknevus, siis kaasneb väärtuskonflikt, mis viib tööga rahulolematusest kuni läbipõlemiseni. Sestap on oluline teadvustada organisatsiooni (struktuuriüksuse) kultuuri mõju tööga rahulolule, samuti muudatustele. Seda nii juhtide kui ka töötajate poole pealt. Päeva lõpuks muidugi määrab organisatsioonikultuurisuuna juhi kultuur ehk organisatsioon pöördub lõpuks ikkagi juhi nägu.

Organisatsioonikultuuri võib alustuseks jämedalt jagada kaheks, kuigi erinevad teooriad kui ka päris elu  toob välja siiski palju komplitseerituma pildi. Kuid suures pildis on hea aru saada mustvalgest pildist ehk kas kultuur on suunatud inimesele või tulemusele?.

Kui kultuur on suunatud tulemustele, siis selles organisatsioonis on tähtsad tulemused ning töötajad on vahendid. Tähtis roll on selgetel protsessidel, bürokraatial, hierarhial, kontrollil stabiilsusel ja reeglitel. Töötajad on omavahel võistlejad, mitte koostööpartnerid. Sageli võib olla sellistes organisatsioonides tööõhkkond ametlik ning tähtis on hierarhia. Töötajad ei kipu omavahel teadmisi ja oskusi jagama, kuna see kahjustab nende omavahelist konkurentsi. Juhina on sellist organisatsiooni lihtne juhtida, sest tähtis on tulemused ja kui inimene väsib või ei vasta kõrgetele standarditele, siis ta lahkub ise või ta sunnitakse lahkuma ning tööturult saab võtta pardale järgmise.

Kui kultuur on suunatud inimesele ehk töötajale, siis selles organisatsioonis on väärtuseks töötaja oma teadmiste, oskuste ja väärtustega. Oluliseks peetakse koostööd ja kaasamist. Organisatsiooni liikmeid valitakse põhimõttel, et töötaja peab sobituma olemasolevasse organisatsioonikultuuri. Tähtis on ka omavaheline sõbralik läbi saamine. Inimestele suunatud organisatsioon on õppiv organisatsioon, kus jagatakse teadmisi ja oskusi vabalt ning tähtsaks peetakse mentorlust. Suur roll on ka loovusel ja innovatsioonil. Tööülesannete täitmisel ollakse paindlikud ning sageli kasutatakse tulemusteni jõudmiseks loovaid lahendusi ja uusi lähenemisi.  Juhtide jaoks on sellise kultuuriga organisatsiooni juhtimine väljakutse, kuna eeldab väga tugevate juhiomaduste ja oskustega küpset inimesi väärtustavat juhti, kes suudab tuua kõrged tulemused ilma inimesi lõhkumata.

Nagu ma alguses mainisin, siis mustvalgeid organisatsioone pole. Kuid endale peab siiski teadvustama laias laastus, kumma kultuuriga ollakse harjunud või kumba eelistatakse nii juhi kui töötajana ning selle kohaselt saab teha valikud. Muidugi määrab organisatsioonikultuuri ka valdkond, kus ettevõte tegutseb. Kuid kindlasti saab igasse valdkonda võtta kaasa elemente mõlemast kultuurist.

Rõõmustav on see, et kaasaegsed juhtimisteooriad liiguvad ilmselgelt inimesele suunatud kultuuride suunal. Kuidas on lood Sinu organisatsioonis ja milline juht Sa ise oled?

 

Veidi teooriat taustaks.

Kultuur on jagatud väärtuste, uskumuste, väärtuste ja rollide süsteem. Organisatsioonikultuur kujuneb juhtimisstiili, strateegiate ja organisatsiooni enda koosmõjudel.

Kim Cameron ja Robert Quinn Michigani ülikoolist tuvastasid neli erinevat organisatsioonikultuuri tüüpi. https://www.aihr.com/blog/types-of-organizational-culture/

 

Koostööle ja inimestele orienteeritud kultuur – oluline on koostöö ühiste tulemuste saavutamiseks. Eesmärk on koostöö meeskondades, tagades, et kõik töötajad tunnevad end võrdsena. Lisaks meeskonnatööle võib suurt rõhku panna mentorlusele ja õpipoisiõppele, kuna peetakse oluliseks pädevuste ja väärtuste edasi andmist. Töötajad on kaasatud otsustusprotsessidesse.

Loovusele ja ettevõtlikkusele orienteeritud  kultuur – Selle kultuuriga ettevõtetele on iseloomulik paindlikkus, kiirus, uuendusmeelsus ja loovus. Bürokraatiat ei peeta oluliseks, kuna igasugused protseduurid ainult takistavad innovatsiooni ja loovaid lahendusi. Enamjagu alustavad ettevõtted ja startupid kannavad seda kultuuri. Levinud ongi see tehnoloogiasektoris.

Võimule ja hierarhiale orienteeritud  kultuur – olulised on tööprotsessid ja kontroll. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida.

Konkurentsile ja tulemustele orienteeritud kultuur – oluline on organisatsiooni liikmete vaheline  konkurents, mis peab kaasa tooma kõrged tulemused ja saavutused. Tähtis ettevõtte pidev edu ja konkurentsieelis.

 

Roger Harrison esitab 4 tüüpi organisatsiooni kultuuri:

1)        Võimule orienteeritud – tugev ja autokraatne juhtimisstiil. Juhid püüavad saavutada oma alluvate üle täieliku kontrolli. Tegevusvabadus on ainult juhtide õigus. Alluvad teevad hea meelega nii nagu juhid ees käsivad.

2)        Rollile suunatud organisatsioon – ülemvõim reeglitel ja ametipositsiooni täitjatel. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida. Seega on muudatustega raske toime tulla.

3)        Ülesannetele orienteeritud – Oluline on saavutada ette antud tulemused. Suur oht inimeste läbipõlemisele.

4)        Isikule orienteeritud – on organisatsioon vahend indiviidi eesmärkide saavutamiseks. Selline kultuur on omane organisatsioonile, kus liikmetel on kõrge professionaalsus ja saavutusvajadus. Näiteks advokaadibürood, arstid, teadusasutused jne. Sellises organisatsioonis on vähe reegleid, sest see piirab isikute otsustusvabadust ja eneseteostust. Isikute vahelised suhted on pigem head, liikmed toetavad üksteist, jagatakse väärtusi ja saavutusi. Muudatustele ollakse avatud juhul, kui see aitab kaasa isiklike eesmärkide saavutamisele.

 

Kas töötada kodus või kontoris?

Alustan sellest, et kaugtöö/hübriidtöö teatud ametites on tulnud, et jääda. Samas tuleb jätkuvalt pöörata tähelepanu plussidele ja miinustele mis sellega kaasnevad. Mõned mõtted sellest:

Plussid

Loob paindlikud võimalused töö- ja eraelu ühitamises. Kodukontoris olles saab tööpauside ajal end liigutada nö otstarbekohaselt ehk teha kergemaid kodutöid (panna pesu pesema,  tühjendada/täita nõudepesumasinat, (koeraga) lõuna ajal jalutada ja näiteks aias toimetada, trenni teha). Muidugi toob see kaasa ka nö prokrastineerimise mõlemas suunas (võib jätta tegemata või edasi lükata nii töö kui eraelu kohustusi). Aitab siin vast ikkagi töökorra sisse seadmine näiteks, et teed nt 45 minutit tööd ja siis võid teha pausi ja teha mõni kodutöö. Samuti püüda sättida koosolekud 45 minutiliseks, et ei tekiks lõputut “raadiosaadet”. Kusjuures veebikoosolekute plussidest ja miinustest saab teha eraldi loo (kui on huvilisi, siis andke märku ja kirjutan teema läbi😊).

Tööle mineku ja tuleku aeg on justkui maast leitud lisaaeg. Enam pole närvilisi ummikus istumisi tipptundidel. Muidugi kui lapsi peab kooli ja lasteaeda viima, siis ummikutest ei pääse. Siit muidugi nipp, et äkki on mõistlik lapsed panna kodulähedasse kooli või õpetada neid kohe kooli minnes ühistransporti kasutama.

Kontori närviline (kui on selline) õhkkond ei mõjuta nii palju. Samuti on vähem otsekontaktidest tulenevaid töökatkestusi.

Miinused

Piir töö ja eraelu vahel kipub hajuma. Tööle keskendumine võib olla raskendatud kui kodus on ka teised pereliikmed, kes nõuavad oma tähelepanu (eriti lapsed ja kassid).

Võib tekkida nö avaliku ruumi võõrandumine. Mingi hetk võib avastada, et avalikku ruumi minek on raskendatud. Samuti ei teki soovi võõrastega suhelda ega üleüldse suhelda. Covidi ajal avastasin endaski selle. Kuidagi raske oli jälle minna inimeste sekka, panna ennast korralikult riidesse, minna kuhugi kellaaja peale jne. Selle vastu aitas lõpuks ikkagi kõigi nende vastumeelsete asjade tegemine. Terapeudid ütleks, et mine oma hirmudest läbi. Tõesti see aitab.

Kodukontoris kiputakse siiski rohkem tööd tegema (eriti „tublid tüdrukud“). Võetakse vähem pause ja koguaeg on tunne, et peab olema online, tegus, asjalik. Siin vast aitab äkki sama 45 minuti nipp.

Häid mõtteid tekib kodus üksi olles vähem. On ju teada, et otseses suhtluses tekib nö uusi mõtteid, lahendusi. Kodus üksi töötades ja isegi arvuti kaudu suheldes ei saa aju vastavaid võnkeid nagu otsesuhtluses.

Pole mõnusaid kohvipause ja niisama suhtlemist. Kusjuures seda niisama juttu on samapalju vaja kui nö tarka tööalast juttu.  Inimene pole masin. (kõrvalepõige: selles mõttes on AI suurepärane töötaja – tal pole tujusid ega tundeid, ta ei raiska aega, on efektiivne ja ei võta ruumi ega taha kohvi). Inimese aju vajab puhkust ning mõtted vaheldust. Tean omast käest, et mingi probleemi ilmnedes või tööga ummikusse joostes piisab vahest kui võtta väike paus,  minna kolleegi juurde ja natuke kurta ning kohe tulevad uued lahenduskesksed mõtted. Seda paraku kodukontor ei võimalda. Muidugi aitab seda leevendada  kui teha lühike jalutuskäik õues.

Kokkuvõttes on mõistlik kasutada hübriidtöö võimalusi, kus näiteks 2/3 ajast on kontoris ja 1/3 kodus või vastupidi. Igal juhul peab meeskonna jaoks olema 1 tööpäev nädalas, kus kõik meeskonna liikmed kohtuvad kontoris. Samuti tuleb korraldada regulaarselt ühisüritusi, lõunaid.

Coaching juhtimises

 

Coachingust ja coachivast juhtimisstiilist räägitakse palju. Seda esitletakse kui imerelva, mis muudab juhtimise lihtsaks ja töötajad innustunuks. See on tegelikult tõsi. Miks?

Sajandivahetusel õppinud juhid ehk managerid omandasid praktikas kui ka teoorias teadmised, et kõige tähtsam on tulemus ja pole oluline kuidas ja kes saavutas selle. Konkreetne töötaja oli teisejärguline, ta oli ainult ressurss, mida on kerge asendada („ära aetud hobused lastakse maha“). Paraku leidub selliseid juhte meie igapäeva elus seni piisavalt.

Kaasavas juhtimiskultuuris on olulisel kohal töötaja koos oma tulemuslikkusega. Rõhutan sõnapaari töötaja tulemuslikkus, sest lõpuks peab olema igal tööl tulemus ja täidetud eesmärk. Tulemuse toob töötaja. Selleks, et töötaja saaks panustada võimalikult heale tulemusele on oluline tema vahetu juhi toetus ja usaldus. Sellisel juhul on juhile abiks kui kasutada coachivat juhtimisstiili.

Coachiv juhtimisstiil kätkeb endas coachingu elemente,  mille peamisteks tööriistadeks on avatud küsimused ja kohalolu koos kuulamisoskusega.

Avatud küsimuste küsimine

Avatud küsimused on need, mille abil on võimalik jätkata vestlust. Lihtsamini öeldes on need kõik küsimused peale küsimuse Kas?. Kas on suletud küsimus, sest sellele saab vastata ainult „ei“ või „jah“.

Samas tahan ma rõhutada seda, et küsimuste küsimine peab olema loomulik. Kui juht hakkab töötajaid justkui üle kuulama, siis see paneb töötaja pigem lukku kui päästab valla inspiratsiooni ja lahenduskesksuse. Et küsimuste küsimine oleks loomulik, siis selleks peab harjutama. Alustada on hea nende töötajatega, kellega on usalduslikum suhe. Siis on lihtsalt endal ka mugavam ning pingevabam harjutada ja tähele panna.

Siinkohal toon mõned näited avatud küsimusest:

Kuidas Sa ise selle olukorra lahendaksid?

Millist nõu Sa mulle annaks kui mul oleks sama probleem?

Millise tähtaja oled endale seadnud?

Millist abi sa minult ootad?

Keda saab veel kaasata selle probleemi lahendamisele?

 

Kohalolev kuulamine

Küsida võib ju osata, aga edasi? Oluline on osata ka kuulata ja olla kohal. Oi, kui raske see tegelikult on. Eriti tänapäeval. Olla vestlusel tegelikult kohal on suur väljakutse. Meie tähelepanu ja keskendumisvõime on muutunud äärmiselt hüplevaks. Samas on väga vaja kuulata ning tähele panna, saada informatsiooni, olla kaasas. Iga inimene vajab dialoogis tunnet, et ta on oluline.  

Jah, kuulamisele  keskendumine on väga raske. Oma töötajatega 1:1 vestlusele minnes ma teadlikult ütlesin endale, et nüüd tuleb üks tund kuulamise ja küsimise harjutamist.  Kindlasti tuleb telefon jätta käe ulatusest välja. Soovitan jälgida ka kehakeelt, kuidas on silmside hoidmisega, kas rääkija on lõdvestunud või pinges? Pinget saab vähendada kasutades ise avatud kehakeelt ehk mitte ristata käsi ega jalgu. Kaasa noogutada, hoida ise silmsidet. Kindlasti aitab kasutada aktiivse kuulamise võtteid, nagu peegeldamine, parafraseerimine, selgitamine, kokkuvõtmine. Soovitan ka rääkijat aegajalt tunnustada.

 

Loodan, et harjutamine teeb meistriks😊 Ja kõige tähtsam on ennast kiita kui oled saanud hakkama😊

 

 

Kuidas ma juhina meeskonda hoidsin?

 

Oma viimases töökohas lugesin üheks töövõiduks ja saavutuseks osakonna toimimise ühtse meeskonnana. Ning see pole ainult minu subjektiivne hinnang, vaid ka organisatsiooni kui ka meeskonna adekvaatne tagasiside.

Kuna olen mitu korda nö “hätta jäänud” kiirel selgitamisel, mida ma siis juhina tegin, et nii juhtus, siis mõtlesin, et panen kogemuse lühidalt kirja ja toon esialgu välja 5 märkamist.

1.      Usaldus – ma usaldasin kõiki oma meeskonna liikmeid ning nende tööpanust. Töötajad, kes tunnetavad oma juhi usaldust, on pühendunumad ning julgemad. Kuid vastastikune usaldus ei teki üleöö. See on nii-öelda protsess, mille eelduseks on siiski avatud suhe ning mõlemapoolsed positiivsed ootused. Samuti on töötajad oma ala eksperdid ja teavad detaile juhist paremini. Juht aga näeb (ja peab alati nägema) suurt pilti. Seega on oluline juhi ja töötajate  usalduslik koostöö, et panna puzzle kokku ehk siis saavutada organisatsiooni eesmärgid.

2.      Aeg – töötajatele tuleb anda aega tulemuste näitamiseks. Sageli on juhid kärsitud ning ootavad tulemusi üleöö. Samas spetsialistid vajavad rohkem tulemuste näitamiseks aega kui “kiired” juhid. Siin aitab erinevusi mõista näiteks isiksuseprofiilide tundmine. Mina olen aastaid kasutanud DISC mudelit. Teadmine, et enamus spetsialiste on S või C profiiliga, on andnud mulle kannatlikkuse ning see on tasunud kuhjaga ära. Töötajad nähes/tundes, et nende juht on valmis ootama tulemuse nimel, hakkavad ajapikku julgema kiiremini välja pakkuma lahendusi kui ka tulemusi.

3.      Delegeerimine – seondub usaldusega. Juhina vastutame tulemuse eest ning see toob kaasa tunde “ise tehtud hästi tehtud”. See on üks suur lõks. Andes töötajatele eesmärgi ja oodatava tulemuse ning selle saavutamiseks vabad käed on palju efektiivsem ja tulemuslikum, kui ise igat sammu kontrollides ja töötajat juhendades. Muidugi peab juhina olema alati olemas kui töötajad abi vajavad. Mõnikord tahavad nad lihtsalt kõva häälega arutada ega ootagi, et juht neile lahenduse ette ütleb. Kusjuures siin peab paika vanasõna “mitu pead on ikka mitu pead”.

4.      Positiivne tagasiside – tööajad ootavad tagasisidet, eriti positiivset. Üldiselt ei kippunud ma juhina väga palju kiitma, kuid ma ajapikku õppisin. Ja pigem tänama ning alati tõin välja positiivse. Üldjuhul oleme eestlastena väga edukad muretsemises kui ka kriitilised kõige suhtes. See aga viib meeleolu alla ning ei tõsta töötahet. Seda ka üldiselt meeskonna sees hoiakute kujundamisel. Näitena toon tänutunde arendamise ja positiivse märkamise harjutuse meeskonnas. Selleks sai meeskonna koosolekutel tehtud 3 positiivse asja ring. Kusjuures see positiivne ei pidanud olema tööga seotud. Mõnikord piisas märkamisest, et päike paistab või et kevad saabub jne. Algul nägin nägudel kohmetust, kuid ajapikku tegid töötajad ise juba ettepaneku, et teeme 3 positiivse asja ringi.

5.      Ühised tegevused – palju räägitakse ühisüritustest jne. Siinkohal tuleb hinnata töötajate elukaart. Kui on ikka tegemist pereinimestega või vanemate töötajatega, siis on mõttekam teha üritusi pigem vähem ning tulla vastu töötajate soovile. Mina juhina võin ju arvata, et seiklusmatk on äge ühisüritus, kuid mu meeskonnale ei pruugi selline ajaviide üldse meeldida/sobida. Siinkohal on kõige lihtsam lasta töötajatel ise välja pakkuda ideid ning üheskoos valida välja sobivamad. See toob kaasa ka suurema kaasatuse ja rahulolu. Ja mis saab olla juhile parim kui rahulolev meeskond. Siinkohal märgin, et koolitused samas ei pea olema kõigile meeldivad. Näiteks meeskonna koolitustel tuleb juhina jälgida ja hoolitseda, et kõik oleks aktiivselt kaasatud ning tagasihoidlikke  vaikselt “nügida” olema aktiivsemad.

Väärtused vol 2

Jätkan väärtuste teemaga. Vt eelmist postitust

Olles ära määranud oma 3 olulisemat väärtust tasub mõtiskleda, mida need tähendavad? Anthony Robbins kinnitab oma raamatus, et otsuste tegemine taandub väärtushinnangutele /A.R Ärata endas hiiglaslik vägi lk 321/. Lihtsalt seletades, et oma valikutes (töö, elukaaslane, reisid jms) lähtume sisemistest väärtustest. See võib olla lihtne, aga ka keeruline. Väärtuste vahel võib olla ka mitmeid vastuolusid, mida allpool olevate näidetega püüan selgitada.

Näiteks kui oluliseks väärtuseks on muutunud tervis, siis oma valikutes keskendume sellistele võimalustele, kus saab tervist hoida. Näiteks ei vali me töökohta, kui teame, et stressi tase võib ohtlikult kõrgele tõusta või peab tegema palju ületunde või lausa öötööd. Samuti ilmselt valime reise selle järgi, kus tervislike eluviiside järgmine on võimalik. Peoreisid jäävad minevikku ja spaad, sanatooriumid olevikku:). Samas, aga kui teiseks väärtuseks on edu, siis kipume oma valikuid tegema selle järgi, mis tagab meile edu. Kui edukaks olemiseks on vaja teha palju tööd ja osaleda lõpututel ühisüritustel, siis võib see minna vastuollu väärtusega tervis. Eriti kui eduga seotud tegevused ei ole pikas perspektiivis eriti tervislikud. Oma sisemiste väärtustega vastuolus elamine/töötamine viib stressini, keeruliste probleemideni või isegi haigestumiseni.

Või näiteks võib vabameelsest ühiskonnast tulnud naine sattuda läbi abielu elama kogukonda, kus on tugevaks väärtuseks traditsioonid ja turvalisus.  elu sellises ühiskonnas eeldab vaikimisi kogukonna reeglitele allumist, alati oma käitumisega ette arvatav olemist ning kindlalt kehtestatud normide ja rituaalide järgmist. Kui nüüd sellisesse kogukonda satub inimene, kelle väärtuseks on seiklus, hedonism, siis võib tal sellises keskonnas pidevalt elamine osutuda keeruliseks. Eriti valus ongi siis kui juba on sündinud lapsed. On ju selge, et inimene, kes ei pea oluliseks kogukonna väärtusi saab eemaletõugatuks ja üldise halvakspanu osaliseks. Muidugi siis peaks endalt küsima, kas see inimene, kellega abielluti ikka kannab samu väärtusi ning mis tegelikult on abiellumise ajendiks. Siin võib seiklushimulise inimese puhul olla ka seiklusjanu, paraku selles näiteks võib see seiklus osutuda juriidiliselt ja emotsionaalselt suhteliselt kalliks.

Väga palju puutume erinevate väärtustega kokku siiski töökeskkondades. Tööl võivad olla erinevate väärtustega inimesed. On neid, kes väärtustavad isiklikke väljakutseid, on neid kelle väärtuseks on majanduslik heaolu ja võim, on neid, kes lihtsalt peavad elatist teenima. Selge on see, et juhilt nõuab see päris parajat zongleerimist, et kõiki neid erinevaid inimesi töös hoida, motiveerida ning vältida väga suuri konflikte. Seega on hea aru saada, mida keegi väärtustab ja mis teda motiveerib. Seda on hea aru saada nelja silma vestlustel kui ka koolitustel. Muidugi peab siin arvestama asjaolu, et töökoha kaotuse hirmus kipuvad inimesed oma tegelikke motiive varjama. Samas, kes ikka julgelt deklaleerib, et käib tööl raha pärast, kui organisatsioonis ja ühiskonnas peetakse oluliseks väljakutseid, eneseteostust, pidevat edu. Samas võib selline töötaja olla ülimalt efektiivne ja kasulik organisatsioonile vastupidiselt töötajale, kes koogutab pidevalt juhile kaasa. Väga tihti on selliste koogutajate tegelik tulemuslikkus on madal, kuid nad on võimu väärtustavale juhile mugavad. Nad ei vaidle vastu ja imetlevad juhti igal sammul.

Või näiteks töötad organisatsioonis, mis väärtustab täpselt kellast kellani tööl olemist, siis vabadust väärtustaval inimesel võib olla seal kohanemine keeruline. Kusjuures töötulemus ei pruugi üldse olla erinev sellest, kes istub 8 st 5 ni kontoris, selle töötajaga, kes käib tööl nö vaba graafikuga. Muidugi eeldab selliste erinevate väärtustega inimeste haldamine vahetult juhilt aga ka kogu organisatsioonilt paindlikku suhtumist. Õnneks on see kellast kellani töötamise jää hakanud murduma. Muidugi on ameteid, kus inimene peab konkreetselt oma töölaua taga istuma. Sellisel juhul peabki inimene aru saama, kas selline töö on tema väärtustega kooskõlas või mitte. Kõige hullem on, kui inimene pole omale teadvustanud sellist vastuolu ja tulemuseks on väga rahulolematu töötaja. See vist ei meeldi kellelegi, ei juhile ega kaastöötajatele. Kellele meeldib sekretär, kes igapäev ohib, et peab hommikust õhtuni laua taga istuma.

Väärtused võivad elu jooksul muutuda. Noored inimesed ei väärtusta tervist, sest hea tervis on enesest mõistetav ja enamikel noortel ongi ju keha kulumata. Vanuse kasvades ja keha kuludes aga märkame, et järjest rohkem peame oluliseks head enesetunnet. Ja ega niisama ei soovita juba pikalt elanud inimestele head tervist ja jaksu. Samuti võib saada seikluslikkust väärtustava inimese jaoks väärtuslikuks konformsus ja turvaline elukeskkond. Või näiteks võim ja hedonism asendub heasoovlikkusega ( nt tuntud lugu Munk, kes müüs oma ferrari). Mõnikord toimuvad sellised väärtuste muutused pika aja jooksul, aga mõnikord mingi fataalse elusündmuse tõttu. Seega on hea meeles pidada, et väärtused pole midagi, mis on sünnist surmani kivisse raiutud, vaid muutuses.

Oluline on endale teadvustada,mis on see sisemine jõud, mis meid parasjagu edasi liikuma sunnib ja kas mõnikord on vaja seda teadlikult muuta? Teine asi mis meie käitumist väga palju alateadlikult mõjutavad on uskumused. Aga sellest edaspidi.

Väärtused

Väga palju mõjutavad inimeste käitumist, aga ka valikuid elus nende uskumused ja väärtused. 

Väärtustest on suhteliselt palju räägitud. Väga populaarne on teha juhtimiskoolitusi väärtuste teemal. Kindlasti on paljud osalenud oma organisatsiooni koolitustel või hiljem saanud infotunnis teada, millised on organisatsiooni väärtused ning kuidas kõik peavad neid nüüd üksmeelselt järgima. Deklareeritud väärtused on toredad koolitajatele ja ettevõtte juhile. Juhi süda on rahul, et töötajaid on vastavalt juhistele õpetatud ja konflikti olukordades saab alati väärtustele viidata. Mis on aga reaalne elu? Kui töötajalt küsida, mis on ettevõtte väärtused, siis tavaliselt viidatakse ettevõtte kodulehele, et vaadake seal on kirjas. Seega, kas ikka on endale teadvustatud ettevõtte kui ka oma väärtuste olemust? Hea on kui inimese enda väärtused suuremal määral kattuvad tööandja omaga, aga kui ei kattu, siis tulemuseks on üldine mõlema poolne rahulolematus. 

Väärtused on kultuuri standard, mis näitab, mis on hea ja õiglane ühiskonnas. Väärtused on sügavalt integreeritud ja kriitilised kultuuri uskumuste edastamiseks ja õpetamiseks.

Väärtuste olemus on sügavam kui lihtsalt deklareerida - ausus, usaldusväärsus, professionaalsus jne. Inimeste sisemine väärtuste skaala on oluliselt mitmekesisem. Kõige paremini selgitab seda ameerika sotsiaalpsühholoogi Shalom H. Schwartzi loodud väärtusteteooria. Kui üldiselt viidatakse "väärtuste" all veendumustele, millised olukorrad ja tegevused on soovitatavad., siis Schwartzi väärtused ei ole aga suhtumised konkreetsetesse olukordadesse või tegevustesse, vaid Schwartz näeb väärtusi kui stabiilseid standardeid, mille abil me hindame kõike muud, sealhulgas kõigi meile soovitatud normide, hoiakute või vooruste asjakohasust.

Schwarts on defineerinud kümme erinevat väärtuste kategooriat. Need on:

1. Võim – väärtusteks on sotsiaalne võim, autoriteet, jõukus. Oluline on kontroll ja domineerimine teiste üle
2. Saavutus – väärtusteks on edukus, ambitsioonid, otsustamisõigus. Oluline personaalne edukus ja vastavus sotsiaalsetele standarditele.
3. Hedonism – väärtusteks on nauding, lõbus elu. Oluline on pühendumine naudingutele ja sensuaalsetele vajadustele.
4. Stimulatsioon – väärtusteks on põnev ja mitmekesine elu. Oluline on otsida koguaeg seiklusi ja muutusi.
5. Enesejuhtimine – väärtusteks on loovus, vabadus, iseseisvus. Oluline on seada endale ise eesmärke, tegutseda oma valikute kohaselt ja iseseisvalt.
6. Kõikehaaravus – väärtusteks on avatud mõtlemine, elutarkus, sotsiaalne õiglus, maailma rahu, kaunis maailm, ülim harmoonia. Oluline on tolerants ja mõistmine kõige ja kõigi suhtes.
7. Heasoovlikkus – väärtusteks on abivalmidus, ausus, andestavus, truudus, sõprus. Oluline on lähedaste inimeste kaitsmine ja heaolu hoidmine, tõstmine.
8. Traditsioonid – väärtusteks on mõõdukus, vagadus, traditsioonidest kinni pidamine. Oluline on normide, uskumuste, religioosete rituaalide järgmine ja nendest kinni pidamine.
9. Konformsus – väärtusteks on kuulekus, distsipliin, viisakus. Oluline on olla teistele meelepärane, mitte rikkuda reegleid ja norme ning järgida üldtunnustatud tavasid.
10. Turvalisus – väärtusteks on rahvuslik julgeolek, pere kaitstus, vastastikune abistamine, puhtus. Oluline on kindlustunne ja harmoonia ühiskonnas ja suhetes.

Need kümme jaotust jagunevad omakorda nelja rühma:

1. Edasipürgimine – võim ja saavutus

2. Avatus muudatustele – hedonism ja stimulatsioon

3. Omakasupüüdmatus – enesejuhtimine, kõikehaaravus, heasoovlikkus

4. Konservatiivsus – traditsioonid, konformsus, turvalisus.

Muidugi võib igal inimesel tekkida ka sisemisi väärtuste konflikte. Sellisel juhul peab aru saama, mis on tegelikult liikumapanevaks põhiväärtuseks. Sageli ajame me segamini ühiskonna väärtused ja oma sisemised väärtused. Oma väärtustega kooskõlas elades aga saadab inimest edu. Ta saab tegutseda oma sisemise kompassi kohaselt ning ei pea pidevat tegema ümberkohastumisi. Pidevalt endale vastu elamine muudab õnnetuks ja rahulolematuks. Samas on paljudel meist raske defineerida oma tegelikke väärtusi, sest segavaks faktoriks saab üldine ühiskonna suunatus ehk kollektiivsed väärtused.Eesti ühiskonnas on pikalt olnud suund välisele edukusele ja perfektsionismile. Õnneks (aga ka kahjuks) on selle tulemused käes. Järjest kohtame inimesi, kes on rahulolematud oma elu ja saavutustega. Kui nad veidi mõtleksid, mis on nende tegelikud tahtmised/väärtused, siis avastaksid nad, et elada saab tänapäeval palju lihtsamalt, ilma et on vaja püüelda järjest rohkema tarbimise ja asjade poole.

Sisemised väärtused on olulised oma eesmärkide saavutamiseks. Hea on ju tegutseda, töötada oma väärtushinnangutega kooskõlas. Näiteks on väga raske töötada loodust väärtustaval inimesel, kelle alusväärtused on tugevalt kaldu omakasupüüdmatuse poole, mõnes väetisi tootvas või müüvas ettevõttes müügijuhina. Kui see inimene peab seda tööd tegema, siis põleb ta peagi läbi. Teistpidi on edasipürgimist väärtustaval inimesel töötada väga konservatiivses keskkonnas. Seega on oluline teadvustada oma alusväärtusi ning hinnata kuidas ja kuipalju on need kooskõlas tööandja omadega või üldiselt ümbritseva elukeskkonna omaga.

Sageli saab oma sisemistest väärustest aimu kui hinnata oma sõpru. Just neid keda me kõige lähedasemateks peame ja kelle seltskonnas end kõige turvalisemalt tunneme. Sageli annab see aimu tõest, isegi kui näiliselt või ühiskonna ootustele vastavalt soovime olla keegi teine. See keegi teine võib olla halvas suhtes, valel töökohal, aga sõbrad on need, kes määravad meie tegeliku olemuse. Õnn on muidugi siis, kui kõik harmoonias – töö, sõbrad, suhted.

Anthony Robbins on oma raamatus “Ärata endas hiiglaslik vägi” välja toonud omapoolsed kümme liikumapanevat väärtust,mis mõneti kattuvad Schwartzi väärtuste teooriaga. Anthony Robbinsi väärtused on:

1. Armastus
2. Edu
3. Vabadus
4. Lähedus
5. Turvatunne
6. Seikluslikkus
7. Jõud
8. Kirg
9. Mugavus
10. Tervis

Mis on Sinu jaoks kolm kõige olulisemat väärtust?