Aegajalt kuulen siit ja sealt juhte kurtmas, et nii raske on tulemusi saavutada kuna töötajad ei võta vastutust. Mida teha?
Üldiselt peab juht vaatama peeglisse
ja mõtlema mida tema saab teha teisiti. Muidugi võib kaaluda töötaja (te) välja
vahetamist, kuid juht ei saa vahetada välja tervet osakonda, allüksuse juhte, organisatsiooni.
Seega tuleks ikkagi kõigepealt mõelda, kas saab midagi muuta olemasolevate töötajate
juhtimisel.
Selleks, et töötajad julgeksid
vastutust võtta või tahaksid, peab juht neid usaldama ja ka ise
julgema võtma vastutust. Ükski töötaja ei soovi olukorda, kus juht sunnib
neid võtma vastutust olukorras, kus nad tunnetavad, et kui midagi ei kulge plaanipäraselt
siis juht taandab end ning jätab töötaja üksi tekkinud olukorda lahendama.
Seega peab juht, kes kurdab, et ta töötajad ei võta vastutust, kõigepealt endale
otsa vaatama ja küsima, kas ta ise on valmis võtma vastutust ja oma töötajate
eest seisma?
Teine olukord võib olla seotud mikrojuhtimisega ehk juht ei anna tegelikult nö ohje käest ning kontrollib iga tegevuse sammu ja
seab töötaja tegevused/ tulemused alatasa kahtluse alla. Selline mikrojuhtimine
pisendab töötaja motivatsiooni ja tahet. Tekib tunne, et ükskõik mida töötaja
teeb, teeb ta seda valesti ja teda ei usaldata. Jah, on ütlus usalda ja
kontrolli, kuid peab olema ka julgust lasta töötajal proovida, veidi eksida. Juhi roll on nö olla vaatleja ja alles siis kui tundub, et töötaja on väga rajalt
kõrvale kaldumas, siis olema valmis abistama ja toetama. Samamoodi on ka lastega. Selle asemel, et neile kõik ette taha
ära teha, tuleb lasta lastel katsetada, proovida ja eksida ning alles äärmisel
vajadusel sekkuda. Seega peab olema juhil julgust lubada töötajal mõõdukalt eksida ja
avastada. Töötaja võtab ise vastutuse jõuda nö “elusalt kohale”.
Kolmas vastutuse mitte võtmine on
seotud otsustamisega. Otsustus ja vastutus käivad käsikäes. Pelgalt käsutäitjad
on sageli kehvad vastutajad. Seega kaasaegses organisatsioonis on mõistlik
töötajad kaasata otsustusprotsessi ning lasta neil kaasa mõelda, kuidas saavutada
parim tulemus. Olles osaline otsustusprotsessis, tekib ka suurem soov ja tahe
saavutada oodatav tulemus.
Neljas on tunnustamine. Töötajat
tuleb tunnustada kui on näha, et ta mõtleb kaasa ja tunneb muret tulemuse
saavutamise pärast. Kui töötaja tajub, et ta pingutusi ei hinnata ja koguaeg
ainult juhitakse tähelepanu, et kõik on valesti ja pole piisav, siis kaob vaikselt
soov saavutada tulemusi. Ainult tulemustele orienteeritud juht võib siinkohal väita,
et aga kõige tähtsam on maksimaalne tulemus ja alati on midagi mida saab teha
paremini. Jah, nõus, kuid selleks, et selleni jõuda on vaja märgata ning
tähistada vahetulemusi ja töötajaid tunnustada. Iga aus ja siiras kiitus julgustab,
innustab ja viib vastutuse ning tulemuseni lähemale.
