Kuidas töötajates tööõnne tõsta?

 

Praegusel keerulisel ja segasel ajal kerkib järjest rohkem üles küsimus, kuidas hoida töötajate tööõnne, kui materiaalseid võimalusi jääb järjest vähemaks.

Mida teha kui raha ei ole ja kas raha teeb ikka õnnelikuks? Motivatsiooniteooriate järgi on rahalise motivaatori mõju kõige lühiajalisem. Seega on praegu suurepärane võimalus kasutada kõiki muid abinõusid.

1.     Tunne oma töötajaid. Selleks pea regulaarseid vestlusi. Need ei pea olema pikad. Piisab iga nädal ka väikestest jutustamistest. Küsi töötajatelt, mis talle rõõmu pakub. Kindlasti kõige lihtsam viis rõõmu pakkuda, on jagada tunnustust. Väike kiitus, tähelepanek innustab rohkem kui kiituskiri või üks kord aastas aastavestluse tagasiside. Kuid kiitmisel peab olema siiras. Inimestel on hämmastav võime lugeda kehakeelt ja märke. Kui juht kiidab, aga tegelikult tahaks koguaeg kritiseerida, siis sellest saab kohe aru. Sestap tuleb juhil endas arendada sisemist kiitjat ja vaigistada kriitikut.

 

2.     Loo positiivne töökeskkond. Korralda oma meeskonnale aegajalt väikesi koosviibimisi. Kasvõi ühine lõuna kord kuus või mõni peale lõunane väljasõit. Veel parem lase töötajatel ise korralda ja ole kohal ning rõõmusta koos nendega.

 

3.     Investeeri töötajate arengusse. Leia võimalusi koolitusteks ja seminarideks. Raskel ajal aitab ka nö sisekoolituste tegemine. Leia iga töötaja tugevad küljed ja lase neil olla koolitaja. Kusjuures igakord ei pea see olema midagi tööalast. Mõnikord võib teha ka hobikoolitusi. See on hämmastav kui andekad inimesed on. Lase neil särada.

Aruta töötajatega (eriti nendega, kes on altid liikuma) nende karjääriplaane. Äkki leiab hetke töös midagi, mis neid arendab. Võimalusel tuleb andekast töötajast loobuda ehk lasta tal edasi liikuda. Sest kõige raskem on motiveerida töötajat, kes on oma ametikohal ammendunud. Kindlasti aruta oma personalijuhiga, kuidas toetada andekate töötajate ettevõtte sisest arengut.

4.     Hoolitse töötajate heaolu eest. Kas neil on ergonoomiline töökeskkond? Millised on nende toiduvalikud? Siinkohal muidugi ma ei poolda, et juht hakkab töötajatele peale suruma oma vaateid. Kuid alati saab nügida. Kas kontori kohvinurgas on küpsised/kommid või on hoopis õunad? Millised on liikumisvõimalused? Kas sa juhina aktsepteerid, kui töötaja lõunapausil teeb jalutuskäigu või trenni? Kuidas ise olla eeskujuks? Muidugi trenni ja toitumisfanaatikust ülemus võib mõjuda täiesti vastupidiselt. Üldiselt inimestele ei meeldi, kui neile midagi väga peale surutakse. Seega tagasihoidlik nügimine on võib olla tulemuslikum.

Mida teha stressitaseme vältimiseks? Kas koguaeg peab kiire olema? Eestlastel on mingi imelik viga. Kõik peab olema eilseks tehtud. Ma ei tea kust see tuleb? Kui ükspäev välja mõtlen, siis annan teada😊 Aga stressijuhtimisel on juhil väga suur roll. Kui juht on rahulik ja enesekindel, siis väheneb ka töötajate stressitase.

5.     Lase töötajatel olla. Kõige rohkem rikub töörõõmu alati sekkuv ja kontrolliv juht. See tekitab töötajas abitust ja tunnet, et teda ei usaldata. Lase töötajal ise otsustada ja leida lahendusi. Aga ole juhina olemas kui töötaja tahab midagi arutada.

Mõtle, mis suurendab Sinu töörõõmu?

Mis on oluline?

 

Tänapäeval on tähtis olla kiire, efektiivne ja täiuslik.

Kiire – kõik peab toimuma hästi kiiresti. Kui kohe ei saa, siis tuleb kindlasti väljendada oma nördimust ja tagant kiirustada. Tulemused peavad tulema koheselt, pole aega oodata. Kui peab ootama, siis tuleb valida teine tee, inimesed. Hästi kiiresti. Alla lennuki pole üldse mõtet liigelda.

Efektiivne- Ressursse pole raisata. Kui üks tegevus lõpeb, siis kohe tuleb alustada järgmisega. Liiga kaua aega võtvad tegevused ei tasu ära. Ka rikkaks saada tuleb kohe. Kui aeda rajada, siis on mõistlik osta kohe suured puud, pole aega oodata, millal raod kasvavad. Kui lapsi saada, siis oleks ka tore kui nad oleksid kohe suured. Veel parem, et nad oleks juba kodust läinud. Siis ei kulu aega ega raha nende kasvatamisele ja koolitamisele.

Täiuslik – Kõik peab olema täiuslik – töö, kodu, keha, toit, ajakasutus. Kui täiuslik pole, siis pole väärtuslik. Võrdlusaluseks on hea võtta sotsiaalmeedia. Sealse info järgi on hea seada mõõdikuid. Alati leiab, kelle järgi veel ja veel joonduda. Koledatel inimestel pole kohta. Imelik, et enamus on imelikud? Ainult täiuslik on hea. Kõik peab omavahel sobima. Koledaid riideid kanda ei tohi. Imelik, et neid üldse lubatakse toota. Kes neid välja mõtleb?

Küsisin AI käest, kas on nii? Ja sain järgmise vastuse😊

Sa oled tõstatanud väga huvitava ja aktuaalse teema. Tänapäeva kiire elutempo, pidev infovoog ja võrdluskultuur panevad meid tõepoolest tihti tundma, et peame olema kiired, efektiivsed ja täiuslikud. Sinu kirjeldatud pilt on kohati satiiriline, kuid samas ka veidi kurb, sest see peegeldab paljude inimeste sisemist võitlust.

Mõned mõtted sinu esitatud väidete kohta:

• Kiirus: Kiirus on kahtlemata oluline paljudes eluvaldkondades, kuid see ei tohiks olla meie ainus eesmärk. Liiga suur rõhk kiirusel võib viia stressi, läbipõlemiseni ja suhete halvenemiseni.
• Efektiivsus: Efektiivsus on samuti oluline, kuid see ei tähenda, et peame pidevalt midagi tegema. Ka puhkus ja lõõgastus on vajalikud, et saavutada pikaajalist edu.
• Täiuslikkus: Täiuslikkus on illusioon. Me kõik teeme vigu ja meil on oma nõrkused. Püüdlemine täiuslikkuse poole võib olla demotiveeriv ja isegi kahjulik.

Mida võiks tähendada olla oluline tänapäeval?

• Tasakaal: Oluline on leida tasakaal erinevate eluvaldkondade vahel – töö, puhkus, suhted, hobid.
• Autentsus: Ole iseenda vastu aus ja ära püüa olla keegi teine.
• Empaatia: Püüa mõista teisi inimesi ja nende erinevusi.
• Tänulikkus: Hinda seda, mis sul on, ja ära võrdle ennast pidevalt teistega.
• Püüdlikkus: Arene ja õpi kogu elu, kuid ära unusta lõõgastuda.

 

Kui juht kurdab, et töötajad ei vastuta?

 

Aegajalt kuulen siit ja sealt juhte kurtmas, et nii raske on tulemusi saavutada kuna töötajad ei võta vastutust. Mida teha?

Üldiselt peab juht vaatama peeglisse ja mõtlema mida tema saab teha teisiti. Muidugi võib kaaluda töötaja (te) välja vahetamist, kuid juht ei saa vahetada välja tervet osakonda, allüksuse juhte, organisatsiooni. Seega tuleks ikkagi kõigepealt mõelda, kas saab midagi muuta olemasolevate töötajate juhtimisel.

Selleks, et töötajad julgeksid vastutust võtta või tahaksid, peab juht neid usaldama ja ka ise julgema võtma vastutust. Ükski töötaja ei soovi olukorda, kus juht sunnib neid võtma vastutust olukorras, kus nad tunnetavad, et kui midagi ei kulge plaanipäraselt siis juht taandab end ning jätab töötaja üksi tekkinud olukorda lahendama. Seega peab juht, kes kurdab, et ta töötajad ei võta vastutust, kõigepealt endale otsa vaatama ja küsima, kas ta ise on valmis võtma vastutust ja oma töötajate eest seisma?

Teine olukord võib olla seotud mikrojuhtimisega ehk juht ei anna tegelikult nö ohje käest ning kontrollib iga tegevuse sammu ja seab töötaja tegevused/ tulemused alatasa kahtluse alla. Selline mikrojuhtimine pisendab töötaja motivatsiooni ja tahet. Tekib tunne, et ükskõik mida töötaja teeb, teeb ta seda valesti ja teda ei usaldata. Jah, on ütlus usalda ja kontrolli, kuid peab olema ka julgust lasta töötajal proovida, veidi eksida. Juhi roll on nö olla vaatleja ja alles siis kui tundub, et töötaja on väga rajalt kõrvale kaldumas, siis olema valmis abistama ja toetama. Samamoodi on ka  lastega. Selle asemel, et neile kõik ette taha ära teha, tuleb lasta lastel katsetada, proovida ja eksida ning alles äärmisel vajadusel sekkuda. Seega peab olema juhil  julgust lubada töötajal mõõdukalt eksida ja avastada. Töötaja võtab ise vastutuse jõuda nö “elusalt kohale”.

Kolmas vastutuse mitte võtmine on seotud otsustamisega. Otsustus ja vastutus käivad käsikäes. Pelgalt käsutäitjad on sageli kehvad vastutajad. Seega kaasaegses organisatsioonis on mõistlik töötajad kaasata otsustusprotsessi ning lasta neil kaasa mõelda, kuidas saavutada parim tulemus. Olles osaline otsustusprotsessis, tekib ka suurem soov ja tahe saavutada oodatav tulemus.

Neljas on tunnustamine. Töötajat tuleb tunnustada kui on näha, et ta mõtleb kaasa ja tunneb muret tulemuse saavutamise pärast. Kui töötaja tajub, et ta pingutusi ei hinnata ja koguaeg ainult juhitakse tähelepanu, et kõik on valesti ja pole piisav, siis kaob vaikselt soov saavutada tulemusi. Ainult tulemustele orienteeritud juht võib siinkohal väita, et aga kõige tähtsam on maksimaalne tulemus ja alati on midagi mida saab teha paremini. Jah, nõus, kuid selleks, et selleni jõuda on vaja märgata ning tähistada vahetulemusi ja töötajaid tunnustada. Iga aus ja siiras kiitus julgustab, innustab ja viib vastutuse ning tulemuseni lähemale.

Organisatsioonikultuuride erinevused.

Olen töötanud väga erinevate kultuuridega organisatsioonides. Samuti olen olnud tunnistajaks, kuidas juhi muutusega kaasneb ka väga suur kultuuri muutus. Uus juht tõi kaasa oma kultuuri, mis erines tugevasti senisest organisatsioonikultuurist ja väärtustest.

Organisatsioonikultuuriga võib kohaneda, aga ei pea. Eelkõige peavad enda väärtused olema organisatsioonikultuuriga kooskõlas. Kui selles osas tekib väga suur lahknevus, siis kaasneb väärtuskonflikt, mis viib tööga rahulolematusest kuni läbipõlemiseni. Sestap on oluline teadvustada organisatsiooni (struktuuriüksuse) kultuuri mõju tööga rahulolule, samuti muudatustele. Seda nii juhtide kui ka töötajate poole pealt. Päeva lõpuks muidugi määrab organisatsioonikultuurisuuna juhi kultuur ehk organisatsioon pöördub lõpuks ikkagi juhi nägu.

Organisatsioonikultuuri võib alustuseks jämedalt jagada kaheks, kuigi erinevad teooriad kui ka päris elu  toob välja siiski palju komplitseerituma pildi. Kuid suures pildis on hea aru saada mustvalgest pildist ehk kas kultuur on suunatud inimesele või tulemusele?.

Kui kultuur on suunatud tulemustele, siis selles organisatsioonis on tähtsad tulemused ning töötajad on vahendid. Tähtis roll on selgetel protsessidel, bürokraatial, hierarhial, kontrollil stabiilsusel ja reeglitel. Töötajad on omavahel võistlejad, mitte koostööpartnerid. Sageli võib olla sellistes organisatsioonides tööõhkkond ametlik ning tähtis on hierarhia. Töötajad ei kipu omavahel teadmisi ja oskusi jagama, kuna see kahjustab nende omavahelist konkurentsi. Juhina on sellist organisatsiooni lihtne juhtida, sest tähtis on tulemused ja kui inimene väsib või ei vasta kõrgetele standarditele, siis ta lahkub ise või ta sunnitakse lahkuma ning tööturult saab võtta pardale järgmise.

Kui kultuur on suunatud inimesele ehk töötajale, siis selles organisatsioonis on väärtuseks töötaja oma teadmiste, oskuste ja väärtustega. Oluliseks peetakse koostööd ja kaasamist. Organisatsiooni liikmeid valitakse põhimõttel, et töötaja peab sobituma olemasolevasse organisatsioonikultuuri. Tähtis on ka omavaheline sõbralik läbi saamine. Inimestele suunatud organisatsioon on õppiv organisatsioon, kus jagatakse teadmisi ja oskusi vabalt ning tähtsaks peetakse mentorlust. Suur roll on ka loovusel ja innovatsioonil. Tööülesannete täitmisel ollakse paindlikud ning sageli kasutatakse tulemusteni jõudmiseks loovaid lahendusi ja uusi lähenemisi.  Juhtide jaoks on sellise kultuuriga organisatsiooni juhtimine väljakutse, kuna eeldab väga tugevate juhiomaduste ja oskustega küpset inimesi väärtustavat juhti, kes suudab tuua kõrged tulemused ilma inimesi lõhkumata.

Nagu ma alguses mainisin, siis mustvalgeid organisatsioone pole. Kuid endale peab siiski teadvustama laias laastus, kumma kultuuriga ollakse harjunud või kumba eelistatakse nii juhi kui töötajana ning selle kohaselt saab teha valikud. Muidugi määrab organisatsioonikultuuri ka valdkond, kus ettevõte tegutseb. Kuid kindlasti saab igasse valdkonda võtta kaasa elemente mõlemast kultuurist.

Rõõmustav on see, et kaasaegsed juhtimisteooriad liiguvad ilmselgelt inimesele suunatud kultuuride suunal. Kuidas on lood Sinu organisatsioonis ja milline juht Sa ise oled?

 

Veidi teooriat taustaks.

Kultuur on jagatud väärtuste, uskumuste, väärtuste ja rollide süsteem. Organisatsioonikultuur kujuneb juhtimisstiili, strateegiate ja organisatsiooni enda koosmõjudel.

Kim Cameron ja Robert Quinn Michigani ülikoolist tuvastasid neli erinevat organisatsioonikultuuri tüüpi. https://www.aihr.com/blog/types-of-organizational-culture/

 

Koostööle ja inimestele orienteeritud kultuur – oluline on koostöö ühiste tulemuste saavutamiseks. Eesmärk on koostöö meeskondades, tagades, et kõik töötajad tunnevad end võrdsena. Lisaks meeskonnatööle võib suurt rõhku panna mentorlusele ja õpipoisiõppele, kuna peetakse oluliseks pädevuste ja väärtuste edasi andmist. Töötajad on kaasatud otsustusprotsessidesse.

Loovusele ja ettevõtlikkusele orienteeritud  kultuur – Selle kultuuriga ettevõtetele on iseloomulik paindlikkus, kiirus, uuendusmeelsus ja loovus. Bürokraatiat ei peeta oluliseks, kuna igasugused protseduurid ainult takistavad innovatsiooni ja loovaid lahendusi. Enamjagu alustavad ettevõtted ja startupid kannavad seda kultuuri. Levinud ongi see tehnoloogiasektoris.

Võimule ja hierarhiale orienteeritud  kultuur – olulised on tööprotsessid ja kontroll. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida.

Konkurentsile ja tulemustele orienteeritud kultuur – oluline on organisatsiooni liikmete vaheline  konkurents, mis peab kaasa tooma kõrged tulemused ja saavutused. Tähtis ettevõtte pidev edu ja konkurentsieelis.

 

Roger Harrison esitab 4 tüüpi organisatsiooni kultuuri:

1)        Võimule orienteeritud – tugev ja autokraatne juhtimisstiil. Juhid püüavad saavutada oma alluvate üle täieliku kontrolli. Tegevusvabadus on ainult juhtide õigus. Alluvad teevad hea meelega nii nagu juhid ees käsivad.

2)        Rollile suunatud organisatsioon – ülemvõim reeglitel ja ametipositsiooni täitjatel. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida. Seega on muudatustega raske toime tulla.

3)        Ülesannetele orienteeritud – Oluline on saavutada ette antud tulemused. Suur oht inimeste läbipõlemisele.

4)        Isikule orienteeritud – on organisatsioon vahend indiviidi eesmärkide saavutamiseks. Selline kultuur on omane organisatsioonile, kus liikmetel on kõrge professionaalsus ja saavutusvajadus. Näiteks advokaadibürood, arstid, teadusasutused jne. Sellises organisatsioonis on vähe reegleid, sest see piirab isikute otsustusvabadust ja eneseteostust. Isikute vahelised suhted on pigem head, liikmed toetavad üksteist, jagatakse väärtusi ja saavutusi. Muudatustele ollakse avatud juhul, kui see aitab kaasa isiklike eesmärkide saavutamisele.

 

Kas töötada kodus või kontoris?

Alustan sellest, et kaugtöö/hübriidtöö teatud ametites on tulnud, et jääda. Samas tuleb jätkuvalt pöörata tähelepanu plussidele ja miinustele mis sellega kaasnevad. Mõned mõtted sellest:

Plussid

Loob paindlikud võimalused töö- ja eraelu ühitamises. Kodukontoris olles saab tööpauside ajal end liigutada nö otstarbekohaselt ehk teha kergemaid kodutöid (panna pesu pesema,  tühjendada/täita nõudepesumasinat, (koeraga) lõuna ajal jalutada ja näiteks aias toimetada, trenni teha). Muidugi toob see kaasa ka nö prokrastineerimise mõlemas suunas (võib jätta tegemata või edasi lükata nii töö kui eraelu kohustusi). Aitab siin vast ikkagi töökorra sisse seadmine näiteks, et teed nt 45 minutit tööd ja siis võid teha pausi ja teha mõni kodutöö. Samuti püüda sättida koosolekud 45 minutiliseks, et ei tekiks lõputut “raadiosaadet”. Kusjuures veebikoosolekute plussidest ja miinustest saab teha eraldi loo (kui on huvilisi, siis andke märku ja kirjutan teema läbi😊).

Tööle mineku ja tuleku aeg on justkui maast leitud lisaaeg. Enam pole närvilisi ummikus istumisi tipptundidel. Muidugi kui lapsi peab kooli ja lasteaeda viima, siis ummikutest ei pääse. Siit muidugi nipp, et äkki on mõistlik lapsed panna kodulähedasse kooli või õpetada neid kohe kooli minnes ühistransporti kasutama.

Kontori närviline (kui on selline) õhkkond ei mõjuta nii palju. Samuti on vähem otsekontaktidest tulenevaid töökatkestusi.

Miinused

Piir töö ja eraelu vahel kipub hajuma. Tööle keskendumine võib olla raskendatud kui kodus on ka teised pereliikmed, kes nõuavad oma tähelepanu (eriti lapsed ja kassid).

Võib tekkida nö avaliku ruumi võõrandumine. Mingi hetk võib avastada, et avalikku ruumi minek on raskendatud. Samuti ei teki soovi võõrastega suhelda ega üleüldse suhelda. Covidi ajal avastasin endaski selle. Kuidagi raske oli jälle minna inimeste sekka, panna ennast korralikult riidesse, minna kuhugi kellaaja peale jne. Selle vastu aitas lõpuks ikkagi kõigi nende vastumeelsete asjade tegemine. Terapeudid ütleks, et mine oma hirmudest läbi. Tõesti see aitab.

Kodukontoris kiputakse siiski rohkem tööd tegema (eriti „tublid tüdrukud“). Võetakse vähem pause ja koguaeg on tunne, et peab olema online, tegus, asjalik. Siin vast aitab äkki sama 45 minuti nipp.

Häid mõtteid tekib kodus üksi olles vähem. On ju teada, et otseses suhtluses tekib nö uusi mõtteid, lahendusi. Kodus üksi töötades ja isegi arvuti kaudu suheldes ei saa aju vastavaid võnkeid nagu otsesuhtluses.

Pole mõnusaid kohvipause ja niisama suhtlemist. Kusjuures seda niisama juttu on samapalju vaja kui nö tarka tööalast juttu.  Inimene pole masin. (kõrvalepõige: selles mõttes on AI suurepärane töötaja – tal pole tujusid ega tundeid, ta ei raiska aega, on efektiivne ja ei võta ruumi ega taha kohvi). Inimese aju vajab puhkust ning mõtted vaheldust. Tean omast käest, et mingi probleemi ilmnedes või tööga ummikusse joostes piisab vahest kui võtta väike paus,  minna kolleegi juurde ja natuke kurta ning kohe tulevad uued lahenduskesksed mõtted. Seda paraku kodukontor ei võimalda. Muidugi aitab seda leevendada  kui teha lühike jalutuskäik õues.

Kokkuvõttes on mõistlik kasutada hübriidtöö võimalusi, kus näiteks 2/3 ajast on kontoris ja 1/3 kodus või vastupidi. Igal juhul peab meeskonna jaoks olema 1 tööpäev nädalas, kus kõik meeskonna liikmed kohtuvad kontoris. Samuti tuleb korraldada regulaarselt ühisüritusi, lõunaid.

Coaching juhtimises

 

Coachingust ja coachivast juhtimisstiilist räägitakse palju. Seda esitletakse kui imerelva, mis muudab juhtimise lihtsaks ja töötajad innustunuks. See on tegelikult tõsi. Miks?

Sajandivahetusel õppinud juhid ehk managerid omandasid praktikas kui ka teoorias teadmised, et kõige tähtsam on tulemus ja pole oluline kuidas ja kes saavutas selle. Konkreetne töötaja oli teisejärguline, ta oli ainult ressurss, mida on kerge asendada („ära aetud hobused lastakse maha“). Paraku leidub selliseid juhte meie igapäeva elus seni piisavalt.

Kaasavas juhtimiskultuuris on olulisel kohal töötaja koos oma tulemuslikkusega. Rõhutan sõnapaari töötaja tulemuslikkus, sest lõpuks peab olema igal tööl tulemus ja täidetud eesmärk. Tulemuse toob töötaja. Selleks, et töötaja saaks panustada võimalikult heale tulemusele on oluline tema vahetu juhi toetus ja usaldus. Sellisel juhul on juhile abiks kui kasutada coachivat juhtimisstiili.

Coachiv juhtimisstiil kätkeb endas coachingu elemente,  mille peamisteks tööriistadeks on avatud küsimused ja kohalolu koos kuulamisoskusega.

Avatud küsimuste küsimine

Avatud küsimused on need, mille abil on võimalik jätkata vestlust. Lihtsamini öeldes on need kõik küsimused peale küsimuse Kas?. Kas on suletud küsimus, sest sellele saab vastata ainult „ei“ või „jah“.

Samas tahan ma rõhutada seda, et küsimuste küsimine peab olema loomulik. Kui juht hakkab töötajaid justkui üle kuulama, siis see paneb töötaja pigem lukku kui päästab valla inspiratsiooni ja lahenduskesksuse. Et küsimuste küsimine oleks loomulik, siis selleks peab harjutama. Alustada on hea nende töötajatega, kellega on usalduslikum suhe. Siis on lihtsalt endal ka mugavam ning pingevabam harjutada ja tähele panna.

Siinkohal toon mõned näited avatud küsimusest:

Kuidas Sa ise selle olukorra lahendaksid?

Millist nõu Sa mulle annaks kui mul oleks sama probleem?

Millise tähtaja oled endale seadnud?

Millist abi sa minult ootad?

Keda saab veel kaasata selle probleemi lahendamisele?

 

Kohalolev kuulamine

Küsida võib ju osata, aga edasi? Oluline on osata ka kuulata ja olla kohal. Oi, kui raske see tegelikult on. Eriti tänapäeval. Olla vestlusel tegelikult kohal on suur väljakutse. Meie tähelepanu ja keskendumisvõime on muutunud äärmiselt hüplevaks. Samas on väga vaja kuulata ning tähele panna, saada informatsiooni, olla kaasas. Iga inimene vajab dialoogis tunnet, et ta on oluline.  

Jah, kuulamisele  keskendumine on väga raske. Oma töötajatega 1:1 vestlusele minnes ma teadlikult ütlesin endale, et nüüd tuleb üks tund kuulamise ja küsimise harjutamist.  Kindlasti tuleb telefon jätta käe ulatusest välja. Soovitan jälgida ka kehakeelt, kuidas on silmside hoidmisega, kas rääkija on lõdvestunud või pinges? Pinget saab vähendada kasutades ise avatud kehakeelt ehk mitte ristata käsi ega jalgu. Kaasa noogutada, hoida ise silmsidet. Kindlasti aitab kasutada aktiivse kuulamise võtteid, nagu peegeldamine, parafraseerimine, selgitamine, kokkuvõtmine. Soovitan ka rääkijat aegajalt tunnustada.

 

Loodan, et harjutamine teeb meistriks😊 Ja kõige tähtsam on ennast kiita kui oled saanud hakkama😊

 

 

Kuidas ma juhina meeskonda hoidsin?

 

Oma viimases töökohas lugesin üheks töövõiduks ja saavutuseks osakonna toimimise ühtse meeskonnana. Ning see pole ainult minu subjektiivne hinnang, vaid ka organisatsiooni kui ka meeskonna adekvaatne tagasiside.

Kuna olen mitu korda nö “hätta jäänud” kiirel selgitamisel, mida ma siis juhina tegin, et nii juhtus, siis mõtlesin, et panen kogemuse lühidalt kirja ja toon esialgu välja 5 märkamist.

1.      Usaldus – ma usaldasin kõiki oma meeskonna liikmeid ning nende tööpanust. Töötajad, kes tunnetavad oma juhi usaldust, on pühendunumad ning julgemad. Kuid vastastikune usaldus ei teki üleöö. See on nii-öelda protsess, mille eelduseks on siiski avatud suhe ning mõlemapoolsed positiivsed ootused. Samuti on töötajad oma ala eksperdid ja teavad detaile juhist paremini. Juht aga näeb (ja peab alati nägema) suurt pilti. Seega on oluline juhi ja töötajate  usalduslik koostöö, et panna puzzle kokku ehk siis saavutada organisatsiooni eesmärgid.

2.      Aeg – töötajatele tuleb anda aega tulemuste näitamiseks. Sageli on juhid kärsitud ning ootavad tulemusi üleöö. Samas spetsialistid vajavad rohkem tulemuste näitamiseks aega kui “kiired” juhid. Siin aitab erinevusi mõista näiteks isiksuseprofiilide tundmine. Mina olen aastaid kasutanud DISC mudelit. Teadmine, et enamus spetsialiste on S või C profiiliga, on andnud mulle kannatlikkuse ning see on tasunud kuhjaga ära. Töötajad nähes/tundes, et nende juht on valmis ootama tulemuse nimel, hakkavad ajapikku julgema kiiremini välja pakkuma lahendusi kui ka tulemusi.

3.      Delegeerimine – seondub usaldusega. Juhina vastutame tulemuse eest ning see toob kaasa tunde “ise tehtud hästi tehtud”. See on üks suur lõks. Andes töötajatele eesmärgi ja oodatava tulemuse ning selle saavutamiseks vabad käed on palju efektiivsem ja tulemuslikum, kui ise igat sammu kontrollides ja töötajat juhendades. Muidugi peab juhina olema alati olemas kui töötajad abi vajavad. Mõnikord tahavad nad lihtsalt kõva häälega arutada ega ootagi, et juht neile lahenduse ette ütleb. Kusjuures siin peab paika vanasõna “mitu pead on ikka mitu pead”.

4.      Positiivne tagasiside – tööajad ootavad tagasisidet, eriti positiivset. Üldiselt ei kippunud ma juhina väga palju kiitma, kuid ma ajapikku õppisin. Ja pigem tänama ning alati tõin välja positiivse. Üldjuhul oleme eestlastena väga edukad muretsemises kui ka kriitilised kõige suhtes. See aga viib meeleolu alla ning ei tõsta töötahet. Seda ka üldiselt meeskonna sees hoiakute kujundamisel. Näitena toon tänutunde arendamise ja positiivse märkamise harjutuse meeskonnas. Selleks sai meeskonna koosolekutel tehtud 3 positiivse asja ring. Kusjuures see positiivne ei pidanud olema tööga seotud. Mõnikord piisas märkamisest, et päike paistab või et kevad saabub jne. Algul nägin nägudel kohmetust, kuid ajapikku tegid töötajad ise juba ettepaneku, et teeme 3 positiivse asja ringi.

5.      Ühised tegevused – palju räägitakse ühisüritustest jne. Siinkohal tuleb hinnata töötajate elukaart. Kui on ikka tegemist pereinimestega või vanemate töötajatega, siis on mõttekam teha üritusi pigem vähem ning tulla vastu töötajate soovile. Mina juhina võin ju arvata, et seiklusmatk on äge ühisüritus, kuid mu meeskonnale ei pruugi selline ajaviide üldse meeldida/sobida. Siinkohal on kõige lihtsam lasta töötajatel ise välja pakkuda ideid ning üheskoos valida välja sobivamad. See toob kaasa ka suurema kaasatuse ja rahulolu. Ja mis saab olla juhile parim kui rahulolev meeskond. Siinkohal märgin, et koolitused samas ei pea olema kõigile meeldivad. Näiteks meeskonna koolitustel tuleb juhina jälgida ja hoolitseda, et kõik oleks aktiivselt kaasatud ning tagasihoidlikke  vaikselt “nügida” olema aktiivsemad.