Kui juht kurdab, et töötajad ei vastuta?

 

Aegajalt kuulen siit ja sealt juhte kurtmas, et nii raske on tulemusi saavutada kuna töötajad ei võta vastutust. Mida teha?

Üldiselt peab juht vaatama peeglisse ja mõtlema mida tema saab teha teisiti. Muidugi võib kaaluda töötaja (te) välja vahetamist, kuid juht ei saa vahetada välja tervet osakonda, allüksuse juhte, organisatsiooni. Seega tuleks ikkagi kõigepealt mõelda, kas saab midagi muuta olemasolevate töötajate juhtimisel.

Selleks, et töötajad julgeksid vastutust võtta või tahaksid, peab juht neid usaldama ja ka ise julgema võtma vastutust. Ükski töötaja ei soovi olukorda, kus juht sunnib neid võtma vastutust olukorras, kus nad tunnetavad, et kui midagi ei kulge plaanipäraselt siis juht taandab end ning jätab töötaja üksi tekkinud olukorda lahendama. Seega peab juht, kes kurdab, et ta töötajad ei võta vastutust, kõigepealt endale otsa vaatama ja küsima, kas ta ise on valmis võtma vastutust ja oma töötajate eest seisma?

Teine olukord võib olla seotud mikrojuhtimisega ehk juht ei anna tegelikult nö ohje käest ning kontrollib iga tegevuse sammu ja seab töötaja tegevused/ tulemused alatasa kahtluse alla. Selline mikrojuhtimine pisendab töötaja motivatsiooni ja tahet. Tekib tunne, et ükskõik mida töötaja teeb, teeb ta seda valesti ja teda ei usaldata. Jah, on ütlus usalda ja kontrolli, kuid peab olema ka julgust lasta töötajal proovida, veidi eksida. Juhi roll on nö olla vaatleja ja alles siis kui tundub, et töötaja on väga rajalt kõrvale kaldumas, siis olema valmis abistama ja toetama. Samamoodi on ka  lastega. Selle asemel, et neile kõik ette taha ära teha, tuleb lasta lastel katsetada, proovida ja eksida ning alles äärmisel vajadusel sekkuda. Seega peab olema juhil  julgust lubada töötajal mõõdukalt eksida ja avastada. Töötaja võtab ise vastutuse jõuda nö “elusalt kohale”.

Kolmas vastutuse mitte võtmine on seotud otsustamisega. Otsustus ja vastutus käivad käsikäes. Pelgalt käsutäitjad on sageli kehvad vastutajad. Seega kaasaegses organisatsioonis on mõistlik töötajad kaasata otsustusprotsessi ning lasta neil kaasa mõelda, kuidas saavutada parim tulemus. Olles osaline otsustusprotsessis, tekib ka suurem soov ja tahe saavutada oodatav tulemus.

Neljas on tunnustamine. Töötajat tuleb tunnustada kui on näha, et ta mõtleb kaasa ja tunneb muret tulemuse saavutamise pärast. Kui töötaja tajub, et ta pingutusi ei hinnata ja koguaeg ainult juhitakse tähelepanu, et kõik on valesti ja pole piisav, siis kaob vaikselt soov saavutada tulemusi. Ainult tulemustele orienteeritud juht võib siinkohal väita, et aga kõige tähtsam on maksimaalne tulemus ja alati on midagi mida saab teha paremini. Jah, nõus, kuid selleks, et selleni jõuda on vaja märgata ning tähistada vahetulemusi ja töötajaid tunnustada. Iga aus ja siiras kiitus julgustab, innustab ja viib vastutuse ning tulemuseni lähemale.

Organisatsioonikultuuride erinevused.

Olen töötanud väga erinevate kultuuridega organisatsioonides. Samuti olen olnud tunnistajaks, kuidas juhi muutusega kaasneb ka väga suur kultuuri muutus. Uus juht tõi kaasa oma kultuuri, mis erines tugevasti senisest organisatsioonikultuurist ja väärtustest.

Organisatsioonikultuuriga võib kohaneda, aga ei pea. Eelkõige peavad enda väärtused olema organisatsioonikultuuriga kooskõlas. Kui selles osas tekib väga suur lahknevus, siis kaasneb väärtuskonflikt, mis viib tööga rahulolematusest kuni läbipõlemiseni. Sestap on oluline teadvustada organisatsiooni (struktuuriüksuse) kultuuri mõju tööga rahulolule, samuti muudatustele. Seda nii juhtide kui ka töötajate poole pealt. Päeva lõpuks muidugi määrab organisatsioonikultuurisuuna juhi kultuur ehk organisatsioon pöördub lõpuks ikkagi juhi nägu.

Organisatsioonikultuuri võib alustuseks jämedalt jagada kaheks, kuigi erinevad teooriad kui ka päris elu  toob välja siiski palju komplitseerituma pildi. Kuid suures pildis on hea aru saada mustvalgest pildist ehk kas kultuur on suunatud inimesele või tulemusele?.

Kui kultuur on suunatud tulemustele, siis selles organisatsioonis on tähtsad tulemused ning töötajad on vahendid. Tähtis roll on selgetel protsessidel, bürokraatial, hierarhial, kontrollil stabiilsusel ja reeglitel. Töötajad on omavahel võistlejad, mitte koostööpartnerid. Sageli võib olla sellistes organisatsioonides tööõhkkond ametlik ning tähtis on hierarhia. Töötajad ei kipu omavahel teadmisi ja oskusi jagama, kuna see kahjustab nende omavahelist konkurentsi. Juhina on sellist organisatsiooni lihtne juhtida, sest tähtis on tulemused ja kui inimene väsib või ei vasta kõrgetele standarditele, siis ta lahkub ise või ta sunnitakse lahkuma ning tööturult saab võtta pardale järgmise.

Kui kultuur on suunatud inimesele ehk töötajale, siis selles organisatsioonis on väärtuseks töötaja oma teadmiste, oskuste ja väärtustega. Oluliseks peetakse koostööd ja kaasamist. Organisatsiooni liikmeid valitakse põhimõttel, et töötaja peab sobituma olemasolevasse organisatsioonikultuuri. Tähtis on ka omavaheline sõbralik läbi saamine. Inimestele suunatud organisatsioon on õppiv organisatsioon, kus jagatakse teadmisi ja oskusi vabalt ning tähtsaks peetakse mentorlust. Suur roll on ka loovusel ja innovatsioonil. Tööülesannete täitmisel ollakse paindlikud ning sageli kasutatakse tulemusteni jõudmiseks loovaid lahendusi ja uusi lähenemisi.  Juhtide jaoks on sellise kultuuriga organisatsiooni juhtimine väljakutse, kuna eeldab väga tugevate juhiomaduste ja oskustega küpset inimesi väärtustavat juhti, kes suudab tuua kõrged tulemused ilma inimesi lõhkumata.

Nagu ma alguses mainisin, siis mustvalgeid organisatsioone pole. Kuid endale peab siiski teadvustama laias laastus, kumma kultuuriga ollakse harjunud või kumba eelistatakse nii juhi kui töötajana ning selle kohaselt saab teha valikud. Muidugi määrab organisatsioonikultuuri ka valdkond, kus ettevõte tegutseb. Kuid kindlasti saab igasse valdkonda võtta kaasa elemente mõlemast kultuurist.

Rõõmustav on see, et kaasaegsed juhtimisteooriad liiguvad ilmselgelt inimesele suunatud kultuuride suunal. Kuidas on lood Sinu organisatsioonis ja milline juht Sa ise oled?

 

Veidi teooriat taustaks.

Kultuur on jagatud väärtuste, uskumuste, väärtuste ja rollide süsteem. Organisatsioonikultuur kujuneb juhtimisstiili, strateegiate ja organisatsiooni enda koosmõjudel.

Kim Cameron ja Robert Quinn Michigani ülikoolist tuvastasid neli erinevat organisatsioonikultuuri tüüpi. https://www.aihr.com/blog/types-of-organizational-culture/

 

Koostööle ja inimestele orienteeritud kultuur – oluline on koostöö ühiste tulemuste saavutamiseks. Eesmärk on koostöö meeskondades, tagades, et kõik töötajad tunnevad end võrdsena. Lisaks meeskonnatööle võib suurt rõhku panna mentorlusele ja õpipoisiõppele, kuna peetakse oluliseks pädevuste ja väärtuste edasi andmist. Töötajad on kaasatud otsustusprotsessidesse.

Loovusele ja ettevõtlikkusele orienteeritud  kultuur – Selle kultuuriga ettevõtetele on iseloomulik paindlikkus, kiirus, uuendusmeelsus ja loovus. Bürokraatiat ei peeta oluliseks, kuna igasugused protseduurid ainult takistavad innovatsiooni ja loovaid lahendusi. Enamjagu alustavad ettevõtted ja startupid kannavad seda kultuuri. Levinud ongi see tehnoloogiasektoris.

Võimule ja hierarhiale orienteeritud  kultuur – olulised on tööprotsessid ja kontroll. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida.

Konkurentsile ja tulemustele orienteeritud kultuur – oluline on organisatsiooni liikmete vaheline  konkurents, mis peab kaasa tooma kõrged tulemused ja saavutused. Tähtis ettevõtte pidev edu ja konkurentsieelis.

 

Roger Harrison esitab 4 tüüpi organisatsiooni kultuuri:

1)        Võimule orienteeritud – tugev ja autokraatne juhtimisstiil. Juhid püüavad saavutada oma alluvate üle täieliku kontrolli. Tegevusvabadus on ainult juhtide õigus. Alluvad teevad hea meelega nii nagu juhid ees käsivad.

2)        Rollile suunatud organisatsioon – ülemvõim reeglitel ja ametipositsiooni täitjatel. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida. Seega on muudatustega raske toime tulla.

3)        Ülesannetele orienteeritud – Oluline on saavutada ette antud tulemused. Suur oht inimeste läbipõlemisele.

4)        Isikule orienteeritud – on organisatsioon vahend indiviidi eesmärkide saavutamiseks. Selline kultuur on omane organisatsioonile, kus liikmetel on kõrge professionaalsus ja saavutusvajadus. Näiteks advokaadibürood, arstid, teadusasutused jne. Sellises organisatsioonis on vähe reegleid, sest see piirab isikute otsustusvabadust ja eneseteostust. Isikute vahelised suhted on pigem head, liikmed toetavad üksteist, jagatakse väärtusi ja saavutusi. Muudatustele ollakse avatud juhul, kui see aitab kaasa isiklike eesmärkide saavutamisele.

 

Kas töötada kodus või kontoris?

Alustan sellest, et kaugtöö/hübriidtöö teatud ametites on tulnud, et jääda. Samas tuleb jätkuvalt pöörata tähelepanu plussidele ja miinustele mis sellega kaasnevad. Mõned mõtted sellest:

Plussid

Loob paindlikud võimalused töö- ja eraelu ühitamises. Kodukontoris olles saab tööpauside ajal end liigutada nö otstarbekohaselt ehk teha kergemaid kodutöid (panna pesu pesema,  tühjendada/täita nõudepesumasinat, (koeraga) lõuna ajal jalutada ja näiteks aias toimetada, trenni teha). Muidugi toob see kaasa ka nö prokrastineerimise mõlemas suunas (võib jätta tegemata või edasi lükata nii töö kui eraelu kohustusi). Aitab siin vast ikkagi töökorra sisse seadmine näiteks, et teed nt 45 minutit tööd ja siis võid teha pausi ja teha mõni kodutöö. Samuti püüda sättida koosolekud 45 minutiliseks, et ei tekiks lõputut “raadiosaadet”. Kusjuures veebikoosolekute plussidest ja miinustest saab teha eraldi loo (kui on huvilisi, siis andke märku ja kirjutan teema läbi😊).

Tööle mineku ja tuleku aeg on justkui maast leitud lisaaeg. Enam pole närvilisi ummikus istumisi tipptundidel. Muidugi kui lapsi peab kooli ja lasteaeda viima, siis ummikutest ei pääse. Siit muidugi nipp, et äkki on mõistlik lapsed panna kodulähedasse kooli või õpetada neid kohe kooli minnes ühistransporti kasutama.

Kontori närviline (kui on selline) õhkkond ei mõjuta nii palju. Samuti on vähem otsekontaktidest tulenevaid töökatkestusi.

Miinused

Piir töö ja eraelu vahel kipub hajuma. Tööle keskendumine võib olla raskendatud kui kodus on ka teised pereliikmed, kes nõuavad oma tähelepanu (eriti lapsed ja kassid).

Võib tekkida nö avaliku ruumi võõrandumine. Mingi hetk võib avastada, et avalikku ruumi minek on raskendatud. Samuti ei teki soovi võõrastega suhelda ega üleüldse suhelda. Covidi ajal avastasin endaski selle. Kuidagi raske oli jälle minna inimeste sekka, panna ennast korralikult riidesse, minna kuhugi kellaaja peale jne. Selle vastu aitas lõpuks ikkagi kõigi nende vastumeelsete asjade tegemine. Terapeudid ütleks, et mine oma hirmudest läbi. Tõesti see aitab.

Kodukontoris kiputakse siiski rohkem tööd tegema (eriti „tublid tüdrukud“). Võetakse vähem pause ja koguaeg on tunne, et peab olema online, tegus, asjalik. Siin vast aitab äkki sama 45 minuti nipp.

Häid mõtteid tekib kodus üksi olles vähem. On ju teada, et otseses suhtluses tekib nö uusi mõtteid, lahendusi. Kodus üksi töötades ja isegi arvuti kaudu suheldes ei saa aju vastavaid võnkeid nagu otsesuhtluses.

Pole mõnusaid kohvipause ja niisama suhtlemist. Kusjuures seda niisama juttu on samapalju vaja kui nö tarka tööalast juttu.  Inimene pole masin. (kõrvalepõige: selles mõttes on AI suurepärane töötaja – tal pole tujusid ega tundeid, ta ei raiska aega, on efektiivne ja ei võta ruumi ega taha kohvi). Inimese aju vajab puhkust ning mõtted vaheldust. Tean omast käest, et mingi probleemi ilmnedes või tööga ummikusse joostes piisab vahest kui võtta väike paus,  minna kolleegi juurde ja natuke kurta ning kohe tulevad uued lahenduskesksed mõtted. Seda paraku kodukontor ei võimalda. Muidugi aitab seda leevendada  kui teha lühike jalutuskäik õues.

Kokkuvõttes on mõistlik kasutada hübriidtöö võimalusi, kus näiteks 2/3 ajast on kontoris ja 1/3 kodus või vastupidi. Igal juhul peab meeskonna jaoks olema 1 tööpäev nädalas, kus kõik meeskonna liikmed kohtuvad kontoris. Samuti tuleb korraldada regulaarselt ühisüritusi, lõunaid.

Coaching juhtimises

 

Coachingust ja coachivast juhtimisstiilist räägitakse palju. Seda esitletakse kui imerelva, mis muudab juhtimise lihtsaks ja töötajad innustunuks. See on tegelikult tõsi. Miks?

Sajandivahetusel õppinud juhid ehk managerid omandasid praktikas kui ka teoorias teadmised, et kõige tähtsam on tulemus ja pole oluline kuidas ja kes saavutas selle. Konkreetne töötaja oli teisejärguline, ta oli ainult ressurss, mida on kerge asendada („ära aetud hobused lastakse maha“). Paraku leidub selliseid juhte meie igapäeva elus seni piisavalt.

Kaasavas juhtimiskultuuris on olulisel kohal töötaja koos oma tulemuslikkusega. Rõhutan sõnapaari töötaja tulemuslikkus, sest lõpuks peab olema igal tööl tulemus ja täidetud eesmärk. Tulemuse toob töötaja. Selleks, et töötaja saaks panustada võimalikult heale tulemusele on oluline tema vahetu juhi toetus ja usaldus. Sellisel juhul on juhile abiks kui kasutada coachivat juhtimisstiili.

Coachiv juhtimisstiil kätkeb endas coachingu elemente,  mille peamisteks tööriistadeks on avatud küsimused ja kohalolu koos kuulamisoskusega.

Avatud küsimuste küsimine

Avatud küsimused on need, mille abil on võimalik jätkata vestlust. Lihtsamini öeldes on need kõik küsimused peale küsimuse Kas?. Kas on suletud küsimus, sest sellele saab vastata ainult „ei“ või „jah“.

Samas tahan ma rõhutada seda, et küsimuste küsimine peab olema loomulik. Kui juht hakkab töötajaid justkui üle kuulama, siis see paneb töötaja pigem lukku kui päästab valla inspiratsiooni ja lahenduskesksuse. Et küsimuste küsimine oleks loomulik, siis selleks peab harjutama. Alustada on hea nende töötajatega, kellega on usalduslikum suhe. Siis on lihtsalt endal ka mugavam ning pingevabam harjutada ja tähele panna.

Siinkohal toon mõned näited avatud küsimusest:

Kuidas Sa ise selle olukorra lahendaksid?

Millist nõu Sa mulle annaks kui mul oleks sama probleem?

Millise tähtaja oled endale seadnud?

Millist abi sa minult ootad?

Keda saab veel kaasata selle probleemi lahendamisele?

 

Kohalolev kuulamine

Küsida võib ju osata, aga edasi? Oluline on osata ka kuulata ja olla kohal. Oi, kui raske see tegelikult on. Eriti tänapäeval. Olla vestlusel tegelikult kohal on suur väljakutse. Meie tähelepanu ja keskendumisvõime on muutunud äärmiselt hüplevaks. Samas on väga vaja kuulata ning tähele panna, saada informatsiooni, olla kaasas. Iga inimene vajab dialoogis tunnet, et ta on oluline.  

Jah, kuulamisele  keskendumine on väga raske. Oma töötajatega 1:1 vestlusele minnes ma teadlikult ütlesin endale, et nüüd tuleb üks tund kuulamise ja küsimise harjutamist.  Kindlasti tuleb telefon jätta käe ulatusest välja. Soovitan jälgida ka kehakeelt, kuidas on silmside hoidmisega, kas rääkija on lõdvestunud või pinges? Pinget saab vähendada kasutades ise avatud kehakeelt ehk mitte ristata käsi ega jalgu. Kaasa noogutada, hoida ise silmsidet. Kindlasti aitab kasutada aktiivse kuulamise võtteid, nagu peegeldamine, parafraseerimine, selgitamine, kokkuvõtmine. Soovitan ka rääkijat aegajalt tunnustada.

 

Loodan, et harjutamine teeb meistriks😊 Ja kõige tähtsam on ennast kiita kui oled saanud hakkama😊