Kas riigieelarve on läbipaistev ja kulutõhus?

 

Viimasel ajal on palju võetud sõna riigieelarve kohta. Kuna olen oma tööelus tegelenud avalikus sektoris strateegilise finantsplaneerimisega, siis ei saa mitte vaiki olla. Riigieelarve vajab tõesti metoodilist remonti. Minu kui finantsjuhi jaoks on kurb, et riigieelarvest kõneldes aetakse kõik finantsjuhtimise terminid ja mõisted segamini. Ei tehta vahet, mis on finantsarvestus, mis juhtimisarvestus ja mis kuluarvestus. Jah, kõik kuuluvad finantsjuhtimise portfelli, kuid kõigil on oma eesmärk ja sisu.

 

Riik soovis läbi nn tegevustulemuskulueelarvestamise  metoodika kasutusele võtuga  leida eeskätt kulutõhusust, läbipaistvust. Kuid kas on nii?

 

Avaliku sektori üks eelarve kriteerium on läbipaistvus ja arusaadavus kõigile selle kasutajatele (finantsistid, juhid, valitsus, riigikogu ja kõik teised, kes huvi tunnevad). Kuid riik võttes kasutusel eelarvestamise meetodina kuluarvestuse on saavutanud täpselt vastupidise tulemuse.

 

Selleks, et sellest probleemist aru saada tuleb mõista, mis on kuluarvestus ja mis on juhtimisarvestus.

 

 

Kuluarvestus on suunatud toodete omahinna arvutamiseks ja muidugi ka kulude efektiivsuse saavutamiseks. Paraku riigis ei ole teenustel omahinda, vaid on aastane kulu. Ma ei ole veel kokku puutunud, et arvutatakse konkreetset teenuse ühikuhinda. Samuti tekib küsimus, mille vastu seda mõõta? Mõõtmise aluseks peab olema võrreldav metoodika. Kuid iga ministeeriumi tulemusvaldkonnad on ju erinevad. Samuti ei saa teha rahvusvahelist võrdlust.

Kuluarvestus tegeleb eelkõige kulude hindamise, mõõtmise ja analüüsimisega, samas kui eelarvestamine on keskendunud planeerimisele ja ressursside eraldamisele konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Mõlemad meetodid hõlmavad kulude võrdlust ja parandusmeetmeid, kuid neil on finantsjuhtimises erinevad eesmärgid. 

Eelarve on eeskätt finantsplaan ja ressursikasutus limiidid. Kuluarvestus on hinnakujundus, konkreetse toote(teenuse kulude struktuuri analüüs ja ressursikasutuse analüüs.

Kuluarvestust kasutatakse tegevuspõhise eelarvestamise meetodi kasutamisel, kuid sellel on kindel eesmärk ja omad plussid ja miinused. Tegevuspõhine eelarvestamine (ABB) on meetod, mis jaotab ressursse vastavalt konkreetsetele tegevustele ja protsessidele organisatsiooni sees. Selle lähenemisviisi eesmärk on parandada kuluefektiivsust, tuvastades seose kulude ja neid juhtivate tegevuste vahel.

 

Peamised omadused:

•             Jaotab ressursse tegevuste ja protsesside alusel

•             Tuvastab kulude ja tegevuste vahelise seose

•             Keskendutakse kuluefektiivsuse parandamisele

 

Tegevuspõhise eelarvestamise plussid ja miinused

 

Plussid:

•             Annab parema ülevaate kulukäituritest

•             Edendab kulutõhusust ja optimeerimist

•             Parandab jõudluse mõõtmist ja juhtimist

 

Miinused:

•             Võib olla aeganõudev ja ressursimahukas

•             Nõuab täpseid tegevus- ja kuluandmeid

•             Ei pruugi sobida kõikidele tööstusharudele või organisatsioonidele

 

Tegevuspõhine eelarvestamine on enamasti kasutusel tootmises, kus on väga oluline aru saada toote omahinda mõjutavatest kuludest ja neid mõjutavatest käituritest.

 

Avalik teenuse osutamist ei saa võrrelda kuidagi tootmisega, Jah avaliku teenuse osutamisel on kulutõhusus väga oluline ja peab teadma, mis kulud seda mõjutavad, kuid riigieelarve summaarsel tasandil on see liiga detailne info. Kulude kokkuhoiu jaoks ülevaate saamiseks ei pea kulusid keeruliselt ümber jagama, vaid on vaja aru saada, mida iga ressurss tähendab ja kas viib eesmärgile lähemale.

 Samuti pole mõistlik sellisel kuluarvestuse meetodil leitud teenuste aastamaksumusi omavahel summeerida ja nimetada saadud summasid eelarveks. Näiteks summeeruvad riigi eelarves iga allasutuse enda kulumudeli põhjal ministeeriumi tulemusvaldkondade "eelarved", mis pole limiidid, vaid kulukogumid, mis väljendavad antud hetkel kujunenud kulude jaotisi erinevatele  laiapõhjalistele programmidele. Seda ei saa käsitleda limiidina, kuna selle sees olev kulukogum pole üheselt juhitav. See tähendab, et programmi nö eelarve sisaldab palju läbi erinevate käiturite leitud kululiike, ressursse ehk esialgne ressursieelarve on pihustatud laiali ning konkreetsel teenuse eelarvel üldiselt puudub üks ja kindel omanik. 

 

Enamasti on riikides kasutusel nn traditsiooniline eelarvestamine, aga sellel on ka omad plussid ja miinused.

Traditsiooniline eelarvestamine on meetod, mis kohandab eelmise perioodi eelarvet inflatsiooni, tulude kasvu või muude asjakohaste tegurite põhjal. Seda lähenemisviisi peetakse sageli "ohutuks" võimaluseks, kuna see tugineb ajaloolistele andmetele ja tõestatud suundumustele.

 

Peamised omadused:

•             Lähtudes eelmise perioodi eelarvest

•             Korrigeeritakse inflatsiooni, tulude kasvu või muid tegureid

•             Toetub ajaloolistele andmetele ja suundumustele

 

Traditsioonilise eelarve koostamise plussid ja miinused

 

Plussid:

•             Lihtne ja hõlpsasti rakendatav

•             Nõuab vähem aega ja ressursse

•             Pakub järjepidevust ja prognoositavust

 

Miinused:

•             Ei pruugi arvesse võtta muutuvat majanduskeskkonda

•             Võib süvendada ebaefektiivsust või aegunud tegutsemisviise

•             Võib innovatsiooni ja uuendusi pärssida

 

Traditsiooniline eelarvestamine on üldjuhul ei taga kulutõhusust kuna kulude planeerimisel lähtutakse mineviku kulubaasile ja selle kujunemise aluseks olevatele tegevustele, eesmärkidele.

 

 

Minu arvates on riigis kõige mõistlikum võtta kasutusele nn  hübriid eesmärgi põhine eelarve, mis jaguneb operatiiveelarve ja strateegiline eelarve.

Operatiiveelarves on kulud kajastatud eesmärgi põhisel traditsioonilise eelarvestamise põhimõttel ressurssi eelarvena (näiteks asutuste palgakulu, majandamiskulu, toetused jne). Muidugi eeldab sellise eelarve kasutamine siiski pidevat kulude inventuuri ja vajalikkuse hindamist, et mitte takerduda staatusesse „nii on alati olnud“ ning küsitakse ka nende kulude planeerimisel: miks neid kulusid on vaja, miks need suured/väiksed on, kas iga kulu täidab asutuse tegevuse eesmärki jne.

Strateegiline eelarve on esitatud tulemuseelarvena (nt projektilaadsed tegevused, investeeringud, arenduskulud jms) ehk igal tegevusel või tulemuse jaoks on eraldatud kindel summa. Oluline on see, et selle summa kasutamine võib olla ressursside osas paindlikum st pole kindlat määratletud kulude majanduslik sisu tulemuseni jõudmiseks (ei pruugi ju teada, kas tulemus saavutatakse enda tegevusena või sisse ostetud teenusena). 

Selline hübriid lähenemine eeldab, et nii operatiivtasandil kui ka strateegilisel tasandil on eesmärgid ja need peavad olema selged ja mõõdetavad. Samuti on oluline eesmärkide täitmine välja tuua eelarve täitmise aruandes. Hetkel ma pole tegelikult näinud riigieelarves seda eesmärkide täitmise osa. See tähendab tegelikult seda, et avaliku sektori  eesmärgid liiga abstraktsed või tulemus ei sõltu otseselt sisse pandud eelarvest. Avaliku sektori eelarve KPI/d   ongi vist pigem kvalitatiivsed kui kvantitatiivsed. Selleks, et leida eelarvega või üldse rahaliste näitajatega seotud mõõdikuid peab olema kindel, et on olemas korrektne võrdlusalus ning selge eesmärgi püstitus. Näiteks eelarvestamisel saab kvantitatiivselt  mõõta tähtaegadest kinni pidamist, etteantud eelarve täitmise %, prognoositäpsust, vastandada erinevaid perioode. Per ühik näitajate välja toomisel peab olema kindlasti analüüsi võrdlusbaas.

 

Väga oluline eelarve tunnus on ka see, et see peab olema juhtidele arusaadav. Juhid peavad saama aru, mida nad otsustavad. Riigis kuluarvestusel põhinev hetkel toimuv eelarvestus ei anna otsustajatele mitte mingisugust infot. Samuti ka mitte finantsistidele. Programmi kulude osas ei saa teha otsust, et kärbime 10%, sest tegelikult sisaldab programmieelarve palju kaudseid kulusid, mida niimoodi kärpida ei saa. Ma tõin alati näite, et finantsosakonna kulu on üldiselt kaudne kulu ja jaotub kõigile teenustele. Kui nüüd ühte teenuse eelarvet vähendada, siis kas vähendame finantsisti palka või keerame toas kütte maha vms. Samuti on programmiga. Programmi eelarves on kindlasti sees ministeeriumi kui üldjuhtimise kulu.

 

Eelarve peab olema läbipaistev. Jah, sel aastal toodi juurde infolehed, kuid minu arvates võiks panna juurde miljon lehekülge tabelit, et otsustajad hoomaksid millistest kulukildudest tegelikult koosneb ametlik riigieelarve ja siis püüda selle järgi otsuseid teha. Tegelikult riigieelarve protsessis räägitakse ikkagi ressursikuludest (nt õpetajate, päästjate palgad, pensionid) ja arenduskuludest (nt üleminek eesti keelsele õppele). Põhimõtteliselt on nii, et kui juhid otsustavad, et nüüd vähendame või suurendame mõnda kulu, siis finantsist keerutab need otsused infosüsteemist läbi ja vähendused ning suurendused võivad maanduda erinevatesse teenustesse, tegevustesse ja programmidesse. Kuid see pole ju läbipaistvus.

 

Hea eelarve peab olema ka lihtne hallata. Praegune kuluarvestusel põhinev riigieelarve on tohutult ressurssi mahukas ja nõuab palju kunstlikku tööd. Selle asemel, et keskenduda kulude analüüsile, tehakse asutustes lõputult kulumudeleid, jooksutatakse neid läbi KAIS-i (kuluarvestuse infosüsteem) ning see tarkvara on sageli hangunud. Kuna ressurssi põhised kulud jooksutatakse läbi 9 mooduli, siis pudinevad suurem osa kulusid minikildudeks ja tekivad ka ümardamisvead ning palju muud. Finantsistid veedavad tunde otsides vigu. Seega kas on otstarbekas raisata tööaega selle peale, et keegi mõtles välja eelarve ülesehituse, mida keegi tegelikult päris elus ei kasuta.

 

Asutuse sees tegelik elu käib siiski tavalise ressurssi põhise eelarve järgi. Muidugi on vaja teada, palju näiteks teenuse aasta kulu  on või isegi ühikuhinda. Kuid seda ei pea tegema iga päev ja isegi iga aasta. Samuti pole see vajalik operatiivotsuste tegemiseks, vaid pigem analüüsiks. Minu arvates sobibki tegevuspõhine kuluarvestusel põhinev eelarvestamine strateegiliseks vaateks ja informatsiooniks, kuid see ei saa olla põhieelarve ega kululimiitide aluseks.

 

Selge, arusaadav finantsjuhtimine on iga ettevõtte/organisatsiooni tugeva tervise alus. Seega tasub mõelda, kas Eesti riigis on nii?

 

 

 

Kuidas töötajates tööõnne tõsta?

 

Praegusel keerulisel ja segasel ajal kerkib järjest rohkem üles küsimus, kuidas hoida töötajate tööõnne, kui materiaalseid võimalusi jääb järjest vähemaks.

Mida teha kui raha ei ole ja kas raha teeb ikka õnnelikuks? Motivatsiooniteooriate järgi on rahalise motivaatori mõju kõige lühiajalisem. Seega on praegu suurepärane võimalus kasutada kõiki muid abinõusid.

1.     Tunne oma töötajaid. Selleks pea regulaarseid vestlusi. Need ei pea olema pikad. Piisab iga nädal ka väikestest jutustamistest. Küsi töötajatelt, mis talle rõõmu pakub. Kindlasti kõige lihtsam viis rõõmu pakkuda, on jagada tunnustust. Väike kiitus, tähelepanek innustab rohkem kui kiituskiri või üks kord aastas aastavestluse tagasiside. Kuid kiitmisel peab olema siiras. Inimestel on hämmastav võime lugeda kehakeelt ja märke. Kui juht kiidab, aga tegelikult tahaks koguaeg kritiseerida, siis sellest saab kohe aru. Sestap tuleb juhil endas arendada sisemist kiitjat ja vaigistada kriitikut.

 

2.     Loo positiivne töökeskkond. Korralda oma meeskonnale aegajalt väikesi koosviibimisi. Kasvõi ühine lõuna kord kuus või mõni peale lõunane väljasõit. Veel parem lase töötajatel ise korralda ja ole kohal ning rõõmusta koos nendega.

 

3.     Investeeri töötajate arengusse. Leia võimalusi koolitusteks ja seminarideks. Raskel ajal aitab ka nö sisekoolituste tegemine. Leia iga töötaja tugevad küljed ja lase neil olla koolitaja. Kusjuures igakord ei pea see olema midagi tööalast. Mõnikord võib teha ka hobikoolitusi. See on hämmastav kui andekad inimesed on. Lase neil särada.

Aruta töötajatega (eriti nendega, kes on altid liikuma) nende karjääriplaane. Äkki leiab hetke töös midagi, mis neid arendab. Võimalusel tuleb andekast töötajast loobuda ehk lasta tal edasi liikuda. Sest kõige raskem on motiveerida töötajat, kes on oma ametikohal ammendunud. Kindlasti aruta oma personalijuhiga, kuidas toetada andekate töötajate ettevõtte sisest arengut.

4.     Hoolitse töötajate heaolu eest. Kas neil on ergonoomiline töökeskkond? Millised on nende toiduvalikud? Siinkohal muidugi ma ei poolda, et juht hakkab töötajatele peale suruma oma vaateid. Kuid alati saab nügida. Kas kontori kohvinurgas on küpsised/kommid või on hoopis õunad? Millised on liikumisvõimalused? Kas sa juhina aktsepteerid, kui töötaja lõunapausil teeb jalutuskäigu või trenni? Kuidas ise olla eeskujuks? Muidugi trenni ja toitumisfanaatikust ülemus võib mõjuda täiesti vastupidiselt. Üldiselt inimestele ei meeldi, kui neile midagi väga peale surutakse. Seega tagasihoidlik nügimine on võib olla tulemuslikum.

Mida teha stressitaseme vältimiseks? Kas koguaeg peab kiire olema? Eestlastel on mingi imelik viga. Kõik peab olema eilseks tehtud. Ma ei tea kust see tuleb? Kui ükspäev välja mõtlen, siis annan teada😊 Aga stressijuhtimisel on juhil väga suur roll. Kui juht on rahulik ja enesekindel, siis väheneb ka töötajate stressitase.

5.     Lase töötajatel olla. Kõige rohkem rikub töörõõmu alati sekkuv ja kontrolliv juht. See tekitab töötajas abitust ja tunnet, et teda ei usaldata. Lase töötajal ise otsustada ja leida lahendusi. Aga ole juhina olemas kui töötaja tahab midagi arutada.

Mõtle, mis suurendab Sinu töörõõmu?

Mis on oluline?

 

Tänapäeval on tähtis olla kiire, efektiivne ja täiuslik.

Kiire – kõik peab toimuma hästi kiiresti. Kui kohe ei saa, siis tuleb kindlasti väljendada oma nördimust ja tagant kiirustada. Tulemused peavad tulema koheselt, pole aega oodata. Kui peab ootama, siis tuleb valida teine tee, inimesed. Hästi kiiresti. Alla lennuki pole üldse mõtet liigelda.

Efektiivne- Ressursse pole raisata. Kui üks tegevus lõpeb, siis kohe tuleb alustada järgmisega. Liiga kaua aega võtvad tegevused ei tasu ära. Ka rikkaks saada tuleb kohe. Kui aeda rajada, siis on mõistlik osta kohe suured puud, pole aega oodata, millal raod kasvavad. Kui lapsi saada, siis oleks ka tore kui nad oleksid kohe suured. Veel parem, et nad oleks juba kodust läinud. Siis ei kulu aega ega raha nende kasvatamisele ja koolitamisele.

Täiuslik – Kõik peab olema täiuslik – töö, kodu, keha, toit, ajakasutus. Kui täiuslik pole, siis pole väärtuslik. Võrdlusaluseks on hea võtta sotsiaalmeedia. Sealse info järgi on hea seada mõõdikuid. Alati leiab, kelle järgi veel ja veel joonduda. Koledatel inimestel pole kohta. Imelik, et enamus on imelikud? Ainult täiuslik on hea. Kõik peab omavahel sobima. Koledaid riideid kanda ei tohi. Imelik, et neid üldse lubatakse toota. Kes neid välja mõtleb?

Küsisin AI käest, kas on nii? Ja sain järgmise vastuse😊

Sa oled tõstatanud väga huvitava ja aktuaalse teema. Tänapäeva kiire elutempo, pidev infovoog ja võrdluskultuur panevad meid tõepoolest tihti tundma, et peame olema kiired, efektiivsed ja täiuslikud. Sinu kirjeldatud pilt on kohati satiiriline, kuid samas ka veidi kurb, sest see peegeldab paljude inimeste sisemist võitlust.

Mõned mõtted sinu esitatud väidete kohta:

• Kiirus: Kiirus on kahtlemata oluline paljudes eluvaldkondades, kuid see ei tohiks olla meie ainus eesmärk. Liiga suur rõhk kiirusel võib viia stressi, läbipõlemiseni ja suhete halvenemiseni.
• Efektiivsus: Efektiivsus on samuti oluline, kuid see ei tähenda, et peame pidevalt midagi tegema. Ka puhkus ja lõõgastus on vajalikud, et saavutada pikaajalist edu.
• Täiuslikkus: Täiuslikkus on illusioon. Me kõik teeme vigu ja meil on oma nõrkused. Püüdlemine täiuslikkuse poole võib olla demotiveeriv ja isegi kahjulik.

Mida võiks tähendada olla oluline tänapäeval?

• Tasakaal: Oluline on leida tasakaal erinevate eluvaldkondade vahel – töö, puhkus, suhted, hobid.
• Autentsus: Ole iseenda vastu aus ja ära püüa olla keegi teine.
• Empaatia: Püüa mõista teisi inimesi ja nende erinevusi.
• Tänulikkus: Hinda seda, mis sul on, ja ära võrdle ennast pidevalt teistega.
• Püüdlikkus: Arene ja õpi kogu elu, kuid ära unusta lõõgastuda.

 

Kui juht kurdab, et töötajad ei vastuta?

 

Aegajalt kuulen siit ja sealt juhte kurtmas, et nii raske on tulemusi saavutada kuna töötajad ei võta vastutust. Mida teha?

Üldiselt peab juht vaatama peeglisse ja mõtlema mida tema saab teha teisiti. Muidugi võib kaaluda töötaja (te) välja vahetamist, kuid juht ei saa vahetada välja tervet osakonda, allüksuse juhte, organisatsiooni. Seega tuleks ikkagi kõigepealt mõelda, kas saab midagi muuta olemasolevate töötajate juhtimisel.

Selleks, et töötajad julgeksid vastutust võtta või tahaksid, peab juht neid usaldama ja ka ise julgema võtma vastutust. Ükski töötaja ei soovi olukorda, kus juht sunnib neid võtma vastutust olukorras, kus nad tunnetavad, et kui midagi ei kulge plaanipäraselt siis juht taandab end ning jätab töötaja üksi tekkinud olukorda lahendama. Seega peab juht, kes kurdab, et ta töötajad ei võta vastutust, kõigepealt endale otsa vaatama ja küsima, kas ta ise on valmis võtma vastutust ja oma töötajate eest seisma?

Teine olukord võib olla seotud mikrojuhtimisega ehk juht ei anna tegelikult nö ohje käest ning kontrollib iga tegevuse sammu ja seab töötaja tegevused/ tulemused alatasa kahtluse alla. Selline mikrojuhtimine pisendab töötaja motivatsiooni ja tahet. Tekib tunne, et ükskõik mida töötaja teeb, teeb ta seda valesti ja teda ei usaldata. Jah, on ütlus usalda ja kontrolli, kuid peab olema ka julgust lasta töötajal proovida, veidi eksida. Juhi roll on nö olla vaatleja ja alles siis kui tundub, et töötaja on väga rajalt kõrvale kaldumas, siis olema valmis abistama ja toetama. Samamoodi on ka  lastega. Selle asemel, et neile kõik ette taha ära teha, tuleb lasta lastel katsetada, proovida ja eksida ning alles äärmisel vajadusel sekkuda. Seega peab olema juhil  julgust lubada töötajal mõõdukalt eksida ja avastada. Töötaja võtab ise vastutuse jõuda nö “elusalt kohale”.

Kolmas vastutuse mitte võtmine on seotud otsustamisega. Otsustus ja vastutus käivad käsikäes. Pelgalt käsutäitjad on sageli kehvad vastutajad. Seega kaasaegses organisatsioonis on mõistlik töötajad kaasata otsustusprotsessi ning lasta neil kaasa mõelda, kuidas saavutada parim tulemus. Olles osaline otsustusprotsessis, tekib ka suurem soov ja tahe saavutada oodatav tulemus.

Neljas on tunnustamine. Töötajat tuleb tunnustada kui on näha, et ta mõtleb kaasa ja tunneb muret tulemuse saavutamise pärast. Kui töötaja tajub, et ta pingutusi ei hinnata ja koguaeg ainult juhitakse tähelepanu, et kõik on valesti ja pole piisav, siis kaob vaikselt soov saavutada tulemusi. Ainult tulemustele orienteeritud juht võib siinkohal väita, et aga kõige tähtsam on maksimaalne tulemus ja alati on midagi mida saab teha paremini. Jah, nõus, kuid selleks, et selleni jõuda on vaja märgata ning tähistada vahetulemusi ja töötajaid tunnustada. Iga aus ja siiras kiitus julgustab, innustab ja viib vastutuse ning tulemuseni lähemale.

Organisatsioonikultuuride erinevused.

Olen töötanud väga erinevate kultuuridega organisatsioonides. Samuti olen olnud tunnistajaks, kuidas juhi muutusega kaasneb ka väga suur kultuuri muutus. Uus juht tõi kaasa oma kultuuri, mis erines tugevasti senisest organisatsioonikultuurist ja väärtustest.

Organisatsioonikultuuriga võib kohaneda, aga ei pea. Eelkõige peavad enda väärtused olema organisatsioonikultuuriga kooskõlas. Kui selles osas tekib väga suur lahknevus, siis kaasneb väärtuskonflikt, mis viib tööga rahulolematusest kuni läbipõlemiseni. Sestap on oluline teadvustada organisatsiooni (struktuuriüksuse) kultuuri mõju tööga rahulolule, samuti muudatustele. Seda nii juhtide kui ka töötajate poole pealt. Päeva lõpuks muidugi määrab organisatsioonikultuurisuuna juhi kultuur ehk organisatsioon pöördub lõpuks ikkagi juhi nägu.

Organisatsioonikultuuri võib alustuseks jämedalt jagada kaheks, kuigi erinevad teooriad kui ka päris elu  toob välja siiski palju komplitseerituma pildi. Kuid suures pildis on hea aru saada mustvalgest pildist ehk kas kultuur on suunatud inimesele või tulemusele?.

Kui kultuur on suunatud tulemustele, siis selles organisatsioonis on tähtsad tulemused ning töötajad on vahendid. Tähtis roll on selgetel protsessidel, bürokraatial, hierarhial, kontrollil stabiilsusel ja reeglitel. Töötajad on omavahel võistlejad, mitte koostööpartnerid. Sageli võib olla sellistes organisatsioonides tööõhkkond ametlik ning tähtis on hierarhia. Töötajad ei kipu omavahel teadmisi ja oskusi jagama, kuna see kahjustab nende omavahelist konkurentsi. Juhina on sellist organisatsiooni lihtne juhtida, sest tähtis on tulemused ja kui inimene väsib või ei vasta kõrgetele standarditele, siis ta lahkub ise või ta sunnitakse lahkuma ning tööturult saab võtta pardale järgmise.

Kui kultuur on suunatud inimesele ehk töötajale, siis selles organisatsioonis on väärtuseks töötaja oma teadmiste, oskuste ja väärtustega. Oluliseks peetakse koostööd ja kaasamist. Organisatsiooni liikmeid valitakse põhimõttel, et töötaja peab sobituma olemasolevasse organisatsioonikultuuri. Tähtis on ka omavaheline sõbralik läbi saamine. Inimestele suunatud organisatsioon on õppiv organisatsioon, kus jagatakse teadmisi ja oskusi vabalt ning tähtsaks peetakse mentorlust. Suur roll on ka loovusel ja innovatsioonil. Tööülesannete täitmisel ollakse paindlikud ning sageli kasutatakse tulemusteni jõudmiseks loovaid lahendusi ja uusi lähenemisi.  Juhtide jaoks on sellise kultuuriga organisatsiooni juhtimine väljakutse, kuna eeldab väga tugevate juhiomaduste ja oskustega küpset inimesi väärtustavat juhti, kes suudab tuua kõrged tulemused ilma inimesi lõhkumata.

Nagu ma alguses mainisin, siis mustvalgeid organisatsioone pole. Kuid endale peab siiski teadvustama laias laastus, kumma kultuuriga ollakse harjunud või kumba eelistatakse nii juhi kui töötajana ning selle kohaselt saab teha valikud. Muidugi määrab organisatsioonikultuuri ka valdkond, kus ettevõte tegutseb. Kuid kindlasti saab igasse valdkonda võtta kaasa elemente mõlemast kultuurist.

Rõõmustav on see, et kaasaegsed juhtimisteooriad liiguvad ilmselgelt inimesele suunatud kultuuride suunal. Kuidas on lood Sinu organisatsioonis ja milline juht Sa ise oled?

 

Veidi teooriat taustaks.

Kultuur on jagatud väärtuste, uskumuste, väärtuste ja rollide süsteem. Organisatsioonikultuur kujuneb juhtimisstiili, strateegiate ja organisatsiooni enda koosmõjudel.

Kim Cameron ja Robert Quinn Michigani ülikoolist tuvastasid neli erinevat organisatsioonikultuuri tüüpi. https://www.aihr.com/blog/types-of-organizational-culture/

 

Koostööle ja inimestele orienteeritud kultuur – oluline on koostöö ühiste tulemuste saavutamiseks. Eesmärk on koostöö meeskondades, tagades, et kõik töötajad tunnevad end võrdsena. Lisaks meeskonnatööle võib suurt rõhku panna mentorlusele ja õpipoisiõppele, kuna peetakse oluliseks pädevuste ja väärtuste edasi andmist. Töötajad on kaasatud otsustusprotsessidesse.

Loovusele ja ettevõtlikkusele orienteeritud  kultuur – Selle kultuuriga ettevõtetele on iseloomulik paindlikkus, kiirus, uuendusmeelsus ja loovus. Bürokraatiat ei peeta oluliseks, kuna igasugused protseduurid ainult takistavad innovatsiooni ja loovaid lahendusi. Enamjagu alustavad ettevõtted ja startupid kannavad seda kultuuri. Levinud ongi see tehnoloogiasektoris.

Võimule ja hierarhiale orienteeritud  kultuur – olulised on tööprotsessid ja kontroll. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida.

Konkurentsile ja tulemustele orienteeritud kultuur – oluline on organisatsiooni liikmete vaheline  konkurents, mis peab kaasa tooma kõrged tulemused ja saavutused. Tähtis ettevõtte pidev edu ja konkurentsieelis.

 

Roger Harrison esitab 4 tüüpi organisatsiooni kultuuri:

1)        Võimule orienteeritud – tugev ja autokraatne juhtimisstiil. Juhid püüavad saavutada oma alluvate üle täieliku kontrolli. Tegevusvabadus on ainult juhtide õigus. Alluvad teevad hea meelega nii nagu juhid ees käsivad.

2)        Rollile suunatud organisatsioon – ülemvõim reeglitel ja ametipositsiooni täitjatel. Tehakse nii nagu protseduurid ette näevad. Staatus on tähtis ja isegi tähtsam, kui tulemused ja koostöö. Loomingule või innovatsioonile sellises organisatsioonis kohta ei ole. Töötajad eelistavad stabiilsust ja konservatiivust, sest hästi sisse töötatud vana loob turvatunde, siis ei ole võimalik eksida. Seega on muudatustega raske toime tulla.

3)        Ülesannetele orienteeritud – Oluline on saavutada ette antud tulemused. Suur oht inimeste läbipõlemisele.

4)        Isikule orienteeritud – on organisatsioon vahend indiviidi eesmärkide saavutamiseks. Selline kultuur on omane organisatsioonile, kus liikmetel on kõrge professionaalsus ja saavutusvajadus. Näiteks advokaadibürood, arstid, teadusasutused jne. Sellises organisatsioonis on vähe reegleid, sest see piirab isikute otsustusvabadust ja eneseteostust. Isikute vahelised suhted on pigem head, liikmed toetavad üksteist, jagatakse väärtusi ja saavutusi. Muudatustele ollakse avatud juhul, kui see aitab kaasa isiklike eesmärkide saavutamisele.

 

Kas töötada kodus või kontoris?

Alustan sellest, et kaugtöö/hübriidtöö teatud ametites on tulnud, et jääda. Samas tuleb jätkuvalt pöörata tähelepanu plussidele ja miinustele mis sellega kaasnevad. Mõned mõtted sellest:

Plussid

Loob paindlikud võimalused töö- ja eraelu ühitamises. Kodukontoris olles saab tööpauside ajal end liigutada nö otstarbekohaselt ehk teha kergemaid kodutöid (panna pesu pesema,  tühjendada/täita nõudepesumasinat, (koeraga) lõuna ajal jalutada ja näiteks aias toimetada, trenni teha). Muidugi toob see kaasa ka nö prokrastineerimise mõlemas suunas (võib jätta tegemata või edasi lükata nii töö kui eraelu kohustusi). Aitab siin vast ikkagi töökorra sisse seadmine näiteks, et teed nt 45 minutit tööd ja siis võid teha pausi ja teha mõni kodutöö. Samuti püüda sättida koosolekud 45 minutiliseks, et ei tekiks lõputut “raadiosaadet”. Kusjuures veebikoosolekute plussidest ja miinustest saab teha eraldi loo (kui on huvilisi, siis andke märku ja kirjutan teema läbi😊).

Tööle mineku ja tuleku aeg on justkui maast leitud lisaaeg. Enam pole närvilisi ummikus istumisi tipptundidel. Muidugi kui lapsi peab kooli ja lasteaeda viima, siis ummikutest ei pääse. Siit muidugi nipp, et äkki on mõistlik lapsed panna kodulähedasse kooli või õpetada neid kohe kooli minnes ühistransporti kasutama.

Kontori närviline (kui on selline) õhkkond ei mõjuta nii palju. Samuti on vähem otsekontaktidest tulenevaid töökatkestusi.

Miinused

Piir töö ja eraelu vahel kipub hajuma. Tööle keskendumine võib olla raskendatud kui kodus on ka teised pereliikmed, kes nõuavad oma tähelepanu (eriti lapsed ja kassid).

Võib tekkida nö avaliku ruumi võõrandumine. Mingi hetk võib avastada, et avalikku ruumi minek on raskendatud. Samuti ei teki soovi võõrastega suhelda ega üleüldse suhelda. Covidi ajal avastasin endaski selle. Kuidagi raske oli jälle minna inimeste sekka, panna ennast korralikult riidesse, minna kuhugi kellaaja peale jne. Selle vastu aitas lõpuks ikkagi kõigi nende vastumeelsete asjade tegemine. Terapeudid ütleks, et mine oma hirmudest läbi. Tõesti see aitab.

Kodukontoris kiputakse siiski rohkem tööd tegema (eriti „tublid tüdrukud“). Võetakse vähem pause ja koguaeg on tunne, et peab olema online, tegus, asjalik. Siin vast aitab äkki sama 45 minuti nipp.

Häid mõtteid tekib kodus üksi olles vähem. On ju teada, et otseses suhtluses tekib nö uusi mõtteid, lahendusi. Kodus üksi töötades ja isegi arvuti kaudu suheldes ei saa aju vastavaid võnkeid nagu otsesuhtluses.

Pole mõnusaid kohvipause ja niisama suhtlemist. Kusjuures seda niisama juttu on samapalju vaja kui nö tarka tööalast juttu.  Inimene pole masin. (kõrvalepõige: selles mõttes on AI suurepärane töötaja – tal pole tujusid ega tundeid, ta ei raiska aega, on efektiivne ja ei võta ruumi ega taha kohvi). Inimese aju vajab puhkust ning mõtted vaheldust. Tean omast käest, et mingi probleemi ilmnedes või tööga ummikusse joostes piisab vahest kui võtta väike paus,  minna kolleegi juurde ja natuke kurta ning kohe tulevad uued lahenduskesksed mõtted. Seda paraku kodukontor ei võimalda. Muidugi aitab seda leevendada  kui teha lühike jalutuskäik õues.

Kokkuvõttes on mõistlik kasutada hübriidtöö võimalusi, kus näiteks 2/3 ajast on kontoris ja 1/3 kodus või vastupidi. Igal juhul peab meeskonna jaoks olema 1 tööpäev nädalas, kus kõik meeskonna liikmed kohtuvad kontoris. Samuti tuleb korraldada regulaarselt ühisüritusi, lõunaid.

Coaching juhtimises

 

Coachingust ja coachivast juhtimisstiilist räägitakse palju. Seda esitletakse kui imerelva, mis muudab juhtimise lihtsaks ja töötajad innustunuks. See on tegelikult tõsi. Miks?

Sajandivahetusel õppinud juhid ehk managerid omandasid praktikas kui ka teoorias teadmised, et kõige tähtsam on tulemus ja pole oluline kuidas ja kes saavutas selle. Konkreetne töötaja oli teisejärguline, ta oli ainult ressurss, mida on kerge asendada („ära aetud hobused lastakse maha“). Paraku leidub selliseid juhte meie igapäeva elus seni piisavalt.

Kaasavas juhtimiskultuuris on olulisel kohal töötaja koos oma tulemuslikkusega. Rõhutan sõnapaari töötaja tulemuslikkus, sest lõpuks peab olema igal tööl tulemus ja täidetud eesmärk. Tulemuse toob töötaja. Selleks, et töötaja saaks panustada võimalikult heale tulemusele on oluline tema vahetu juhi toetus ja usaldus. Sellisel juhul on juhile abiks kui kasutada coachivat juhtimisstiili.

Coachiv juhtimisstiil kätkeb endas coachingu elemente,  mille peamisteks tööriistadeks on avatud küsimused ja kohalolu koos kuulamisoskusega.

Avatud küsimuste küsimine

Avatud küsimused on need, mille abil on võimalik jätkata vestlust. Lihtsamini öeldes on need kõik küsimused peale küsimuse Kas?. Kas on suletud küsimus, sest sellele saab vastata ainult „ei“ või „jah“.

Samas tahan ma rõhutada seda, et küsimuste küsimine peab olema loomulik. Kui juht hakkab töötajaid justkui üle kuulama, siis see paneb töötaja pigem lukku kui päästab valla inspiratsiooni ja lahenduskesksuse. Et küsimuste küsimine oleks loomulik, siis selleks peab harjutama. Alustada on hea nende töötajatega, kellega on usalduslikum suhe. Siis on lihtsalt endal ka mugavam ning pingevabam harjutada ja tähele panna.

Siinkohal toon mõned näited avatud küsimusest:

Kuidas Sa ise selle olukorra lahendaksid?

Millist nõu Sa mulle annaks kui mul oleks sama probleem?

Millise tähtaja oled endale seadnud?

Millist abi sa minult ootad?

Keda saab veel kaasata selle probleemi lahendamisele?

 

Kohalolev kuulamine

Küsida võib ju osata, aga edasi? Oluline on osata ka kuulata ja olla kohal. Oi, kui raske see tegelikult on. Eriti tänapäeval. Olla vestlusel tegelikult kohal on suur väljakutse. Meie tähelepanu ja keskendumisvõime on muutunud äärmiselt hüplevaks. Samas on väga vaja kuulata ning tähele panna, saada informatsiooni, olla kaasas. Iga inimene vajab dialoogis tunnet, et ta on oluline.  

Jah, kuulamisele  keskendumine on väga raske. Oma töötajatega 1:1 vestlusele minnes ma teadlikult ütlesin endale, et nüüd tuleb üks tund kuulamise ja küsimise harjutamist.  Kindlasti tuleb telefon jätta käe ulatusest välja. Soovitan jälgida ka kehakeelt, kuidas on silmside hoidmisega, kas rääkija on lõdvestunud või pinges? Pinget saab vähendada kasutades ise avatud kehakeelt ehk mitte ristata käsi ega jalgu. Kaasa noogutada, hoida ise silmsidet. Kindlasti aitab kasutada aktiivse kuulamise võtteid, nagu peegeldamine, parafraseerimine, selgitamine, kokkuvõtmine. Soovitan ka rääkijat aegajalt tunnustada.

 

Loodan, et harjutamine teeb meistriks😊 Ja kõige tähtsam on ennast kiita kui oled saanud hakkama😊