Kas riigieelarve on läbipaistev ja kulutõhus?

 

Viimasel ajal on palju võetud sõna riigieelarve kohta. Kuna olen oma tööelus tegelenud avalikus sektoris strateegilise finantsplaneerimisega, siis ei saa mitte vaiki olla. Riigieelarve vajab tõesti metoodilist remonti. Minu kui finantsjuhi jaoks on kurb, et riigieelarvest kõneldes aetakse kõik finantsjuhtimise terminid ja mõisted segamini. Ei tehta vahet, mis on finantsarvestus, mis juhtimisarvestus ja mis kuluarvestus. Jah, kõik kuuluvad finantsjuhtimise portfelli, kuid kõigil on oma eesmärk ja sisu.

 

Riik soovis läbi nn tegevustulemuskulueelarvestamise  metoodika kasutusele võtuga  leida eeskätt kulutõhusust, läbipaistvust. Kuid kas on nii?

 

Avaliku sektori üks eelarve kriteerium on läbipaistvus ja arusaadavus kõigile selle kasutajatele (finantsistid, juhid, valitsus, riigikogu ja kõik teised, kes huvi tunnevad). Kuid riik võttes kasutusel eelarvestamise meetodina kuluarvestuse on saavutanud täpselt vastupidise tulemuse.

 

Selleks, et sellest probleemist aru saada tuleb mõista, mis on kuluarvestus ja mis on juhtimisarvestus.

 

 

Kuluarvestus on suunatud toodete omahinna arvutamiseks ja muidugi ka kulude efektiivsuse saavutamiseks. Paraku riigis ei ole teenustel omahinda, vaid on aastane kulu. Ma ei ole veel kokku puutunud, et arvutatakse konkreetset teenuse ühikuhinda. Samuti tekib küsimus, mille vastu seda mõõta? Mõõtmise aluseks peab olema võrreldav metoodika. Kuid iga ministeeriumi tulemusvaldkonnad on ju erinevad. Samuti ei saa teha rahvusvahelist võrdlust.

Kuluarvestus tegeleb eelkõige kulude hindamise, mõõtmise ja analüüsimisega, samas kui eelarvestamine on keskendunud planeerimisele ja ressursside eraldamisele konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Mõlemad meetodid hõlmavad kulude võrdlust ja parandusmeetmeid, kuid neil on finantsjuhtimises erinevad eesmärgid. 

Eelarve on eeskätt finantsplaan ja ressursikasutus limiidid. Kuluarvestus on hinnakujundus, konkreetse toote(teenuse kulude struktuuri analüüs ja ressursikasutuse analüüs.

Kuluarvestust kasutatakse tegevuspõhise eelarvestamise meetodi kasutamisel, kuid sellel on kindel eesmärk ja omad plussid ja miinused. Tegevuspõhine eelarvestamine (ABB) on meetod, mis jaotab ressursse vastavalt konkreetsetele tegevustele ja protsessidele organisatsiooni sees. Selle lähenemisviisi eesmärk on parandada kuluefektiivsust, tuvastades seose kulude ja neid juhtivate tegevuste vahel.

 

Peamised omadused:

•             Jaotab ressursse tegevuste ja protsesside alusel

•             Tuvastab kulude ja tegevuste vahelise seose

•             Keskendutakse kuluefektiivsuse parandamisele

 

Tegevuspõhise eelarvestamise plussid ja miinused

 

Plussid:

•             Annab parema ülevaate kulukäituritest

•             Edendab kulutõhusust ja optimeerimist

•             Parandab jõudluse mõõtmist ja juhtimist

 

Miinused:

•             Võib olla aeganõudev ja ressursimahukas

•             Nõuab täpseid tegevus- ja kuluandmeid

•             Ei pruugi sobida kõikidele tööstusharudele või organisatsioonidele

 

Tegevuspõhine eelarvestamine on enamasti kasutusel tootmises, kus on väga oluline aru saada toote omahinda mõjutavatest kuludest ja neid mõjutavatest käituritest.

 

Avalik teenuse osutamist ei saa võrrelda kuidagi tootmisega, Jah avaliku teenuse osutamisel on kulutõhusus väga oluline ja peab teadma, mis kulud seda mõjutavad, kuid riigieelarve summaarsel tasandil on see liiga detailne info. Kulude kokkuhoiu jaoks ülevaate saamiseks ei pea kulusid keeruliselt ümber jagama, vaid on vaja aru saada, mida iga ressurss tähendab ja kas viib eesmärgile lähemale.

 Samuti pole mõistlik sellisel kuluarvestuse meetodil leitud teenuste aastamaksumusi omavahel summeerida ja nimetada saadud summasid eelarveks. Näiteks summeeruvad riigi eelarves iga allasutuse enda kulumudeli põhjal ministeeriumi tulemusvaldkondade "eelarved", mis pole limiidid, vaid kulukogumid, mis väljendavad antud hetkel kujunenud kulude jaotisi erinevatele  laiapõhjalistele programmidele. Seda ei saa käsitleda limiidina, kuna selle sees olev kulukogum pole üheselt juhitav. See tähendab, et programmi nö eelarve sisaldab palju läbi erinevate käiturite leitud kululiike, ressursse ehk esialgne ressursieelarve on pihustatud laiali ning konkreetsel teenuse eelarvel üldiselt puudub üks ja kindel omanik. 

 

Enamasti on riikides kasutusel nn traditsiooniline eelarvestamine, aga sellel on ka omad plussid ja miinused.

Traditsiooniline eelarvestamine on meetod, mis kohandab eelmise perioodi eelarvet inflatsiooni, tulude kasvu või muude asjakohaste tegurite põhjal. Seda lähenemisviisi peetakse sageli "ohutuks" võimaluseks, kuna see tugineb ajaloolistele andmetele ja tõestatud suundumustele.

 

Peamised omadused:

•             Lähtudes eelmise perioodi eelarvest

•             Korrigeeritakse inflatsiooni, tulude kasvu või muid tegureid

•             Toetub ajaloolistele andmetele ja suundumustele

 

Traditsioonilise eelarve koostamise plussid ja miinused

 

Plussid:

•             Lihtne ja hõlpsasti rakendatav

•             Nõuab vähem aega ja ressursse

•             Pakub järjepidevust ja prognoositavust

 

Miinused:

•             Ei pruugi arvesse võtta muutuvat majanduskeskkonda

•             Võib süvendada ebaefektiivsust või aegunud tegutsemisviise

•             Võib innovatsiooni ja uuendusi pärssida

 

Traditsiooniline eelarvestamine on üldjuhul ei taga kulutõhusust kuna kulude planeerimisel lähtutakse mineviku kulubaasile ja selle kujunemise aluseks olevatele tegevustele, eesmärkidele.

 

 

Minu arvates on riigis kõige mõistlikum võtta kasutusele nn  hübriid eesmärgi põhine eelarve, mis jaguneb operatiiveelarve ja strateegiline eelarve.

Operatiiveelarves on kulud kajastatud eesmärgi põhisel traditsioonilise eelarvestamise põhimõttel ressurssi eelarvena (näiteks asutuste palgakulu, majandamiskulu, toetused jne). Muidugi eeldab sellise eelarve kasutamine siiski pidevat kulude inventuuri ja vajalikkuse hindamist, et mitte takerduda staatusesse „nii on alati olnud“ ning küsitakse ka nende kulude planeerimisel: miks neid kulusid on vaja, miks need suured/väiksed on, kas iga kulu täidab asutuse tegevuse eesmärki jne.

Strateegiline eelarve on esitatud tulemuseelarvena (nt projektilaadsed tegevused, investeeringud, arenduskulud jms) ehk igal tegevusel või tulemuse jaoks on eraldatud kindel summa. Oluline on see, et selle summa kasutamine võib olla ressursside osas paindlikum st pole kindlat määratletud kulude majanduslik sisu tulemuseni jõudmiseks (ei pruugi ju teada, kas tulemus saavutatakse enda tegevusena või sisse ostetud teenusena). 

Selline hübriid lähenemine eeldab, et nii operatiivtasandil kui ka strateegilisel tasandil on eesmärgid ja need peavad olema selged ja mõõdetavad. Samuti on oluline eesmärkide täitmine välja tuua eelarve täitmise aruandes. Hetkel ma pole tegelikult näinud riigieelarves seda eesmärkide täitmise osa. See tähendab tegelikult seda, et avaliku sektori  eesmärgid liiga abstraktsed või tulemus ei sõltu otseselt sisse pandud eelarvest. Avaliku sektori eelarve KPI/d   ongi vist pigem kvalitatiivsed kui kvantitatiivsed. Selleks, et leida eelarvega või üldse rahaliste näitajatega seotud mõõdikuid peab olema kindel, et on olemas korrektne võrdlusalus ning selge eesmärgi püstitus. Näiteks eelarvestamisel saab kvantitatiivselt  mõõta tähtaegadest kinni pidamist, etteantud eelarve täitmise %, prognoositäpsust, vastandada erinevaid perioode. Per ühik näitajate välja toomisel peab olema kindlasti analüüsi võrdlusbaas.

 

Väga oluline eelarve tunnus on ka see, et see peab olema juhtidele arusaadav. Juhid peavad saama aru, mida nad otsustavad. Riigis kuluarvestusel põhinev hetkel toimuv eelarvestus ei anna otsustajatele mitte mingisugust infot. Samuti ka mitte finantsistidele. Programmi kulude osas ei saa teha otsust, et kärbime 10%, sest tegelikult sisaldab programmieelarve palju kaudseid kulusid, mida niimoodi kärpida ei saa. Ma tõin alati näite, et finantsosakonna kulu on üldiselt kaudne kulu ja jaotub kõigile teenustele. Kui nüüd ühte teenuse eelarvet vähendada, siis kas vähendame finantsisti palka või keerame toas kütte maha vms. Samuti on programmiga. Programmi eelarves on kindlasti sees ministeeriumi kui üldjuhtimise kulu.

 

Eelarve peab olema läbipaistev. Jah, sel aastal toodi juurde infolehed, kuid minu arvates võiks panna juurde miljon lehekülge tabelit, et otsustajad hoomaksid millistest kulukildudest tegelikult koosneb ametlik riigieelarve ja siis püüda selle järgi otsuseid teha. Tegelikult riigieelarve protsessis räägitakse ikkagi ressursikuludest (nt õpetajate, päästjate palgad, pensionid) ja arenduskuludest (nt üleminek eesti keelsele õppele). Põhimõtteliselt on nii, et kui juhid otsustavad, et nüüd vähendame või suurendame mõnda kulu, siis finantsist keerutab need otsused infosüsteemist läbi ja vähendused ning suurendused võivad maanduda erinevatesse teenustesse, tegevustesse ja programmidesse. Kuid see pole ju läbipaistvus.

 

Hea eelarve peab olema ka lihtne hallata. Praegune kuluarvestusel põhinev riigieelarve on tohutult ressurssi mahukas ja nõuab palju kunstlikku tööd. Selle asemel, et keskenduda kulude analüüsile, tehakse asutustes lõputult kulumudeleid, jooksutatakse neid läbi KAIS-i (kuluarvestuse infosüsteem) ning see tarkvara on sageli hangunud. Kuna ressurssi põhised kulud jooksutatakse läbi 9 mooduli, siis pudinevad suurem osa kulusid minikildudeks ja tekivad ka ümardamisvead ning palju muud. Finantsistid veedavad tunde otsides vigu. Seega kas on otstarbekas raisata tööaega selle peale, et keegi mõtles välja eelarve ülesehituse, mida keegi tegelikult päris elus ei kasuta.

 

Asutuse sees tegelik elu käib siiski tavalise ressurssi põhise eelarve järgi. Muidugi on vaja teada, palju näiteks teenuse aasta kulu  on või isegi ühikuhinda. Kuid seda ei pea tegema iga päev ja isegi iga aasta. Samuti pole see vajalik operatiivotsuste tegemiseks, vaid pigem analüüsiks. Minu arvates sobibki tegevuspõhine kuluarvestusel põhinev eelarvestamine strateegiliseks vaateks ja informatsiooniks, kuid see ei saa olla põhieelarve ega kululimiitide aluseks.

 

Selge, arusaadav finantsjuhtimine on iga ettevõtte/organisatsiooni tugeva tervise alus. Seega tasub mõelda, kas Eesti riigis on nii?

 

 

 

Kuidas töötajates tööõnne tõsta?

 

Praegusel keerulisel ja segasel ajal kerkib järjest rohkem üles küsimus, kuidas hoida töötajate tööõnne, kui materiaalseid võimalusi jääb järjest vähemaks.

Mida teha kui raha ei ole ja kas raha teeb ikka õnnelikuks? Motivatsiooniteooriate järgi on rahalise motivaatori mõju kõige lühiajalisem. Seega on praegu suurepärane võimalus kasutada kõiki muid abinõusid.

1.     Tunne oma töötajaid. Selleks pea regulaarseid vestlusi. Need ei pea olema pikad. Piisab iga nädal ka väikestest jutustamistest. Küsi töötajatelt, mis talle rõõmu pakub. Kindlasti kõige lihtsam viis rõõmu pakkuda, on jagada tunnustust. Väike kiitus, tähelepanek innustab rohkem kui kiituskiri või üks kord aastas aastavestluse tagasiside. Kuid kiitmisel peab olema siiras. Inimestel on hämmastav võime lugeda kehakeelt ja märke. Kui juht kiidab, aga tegelikult tahaks koguaeg kritiseerida, siis sellest saab kohe aru. Sestap tuleb juhil endas arendada sisemist kiitjat ja vaigistada kriitikut.

 

2.     Loo positiivne töökeskkond. Korralda oma meeskonnale aegajalt väikesi koosviibimisi. Kasvõi ühine lõuna kord kuus või mõni peale lõunane väljasõit. Veel parem lase töötajatel ise korralda ja ole kohal ning rõõmusta koos nendega.

 

3.     Investeeri töötajate arengusse. Leia võimalusi koolitusteks ja seminarideks. Raskel ajal aitab ka nö sisekoolituste tegemine. Leia iga töötaja tugevad küljed ja lase neil olla koolitaja. Kusjuures igakord ei pea see olema midagi tööalast. Mõnikord võib teha ka hobikoolitusi. See on hämmastav kui andekad inimesed on. Lase neil särada.

Aruta töötajatega (eriti nendega, kes on altid liikuma) nende karjääriplaane. Äkki leiab hetke töös midagi, mis neid arendab. Võimalusel tuleb andekast töötajast loobuda ehk lasta tal edasi liikuda. Sest kõige raskem on motiveerida töötajat, kes on oma ametikohal ammendunud. Kindlasti aruta oma personalijuhiga, kuidas toetada andekate töötajate ettevõtte sisest arengut.

4.     Hoolitse töötajate heaolu eest. Kas neil on ergonoomiline töökeskkond? Millised on nende toiduvalikud? Siinkohal muidugi ma ei poolda, et juht hakkab töötajatele peale suruma oma vaateid. Kuid alati saab nügida. Kas kontori kohvinurgas on küpsised/kommid või on hoopis õunad? Millised on liikumisvõimalused? Kas sa juhina aktsepteerid, kui töötaja lõunapausil teeb jalutuskäigu või trenni? Kuidas ise olla eeskujuks? Muidugi trenni ja toitumisfanaatikust ülemus võib mõjuda täiesti vastupidiselt. Üldiselt inimestele ei meeldi, kui neile midagi väga peale surutakse. Seega tagasihoidlik nügimine on võib olla tulemuslikum.

Mida teha stressitaseme vältimiseks? Kas koguaeg peab kiire olema? Eestlastel on mingi imelik viga. Kõik peab olema eilseks tehtud. Ma ei tea kust see tuleb? Kui ükspäev välja mõtlen, siis annan teada😊 Aga stressijuhtimisel on juhil väga suur roll. Kui juht on rahulik ja enesekindel, siis väheneb ka töötajate stressitase.

5.     Lase töötajatel olla. Kõige rohkem rikub töörõõmu alati sekkuv ja kontrolliv juht. See tekitab töötajas abitust ja tunnet, et teda ei usaldata. Lase töötajal ise otsustada ja leida lahendusi. Aga ole juhina olemas kui töötaja tahab midagi arutada.

Mõtle, mis suurendab Sinu töörõõmu?