Oma viimases töökohas lugesin üheks töövõiduks ja saavutuseks osakonna toimimise ühtse meeskonnana. Ning see pole ainult minu
subjektiivne hinnang, vaid ka organisatsiooni kui ka meeskonna adekvaatne tagasiside.
Kuna olen mitu korda nö “hätta jäänud” kiirel selgitamisel,
mida ma siis juhina tegin, et nii juhtus, siis mõtlesin, et panen kogemuse lühidalt kirja
ja toon esialgu välja 5 märkamist.
1.
Usaldus – ma usaldasin kõiki oma meeskonna liikmeid ning nende tööpanust. Töötajad,
kes tunnetavad oma juhi usaldust, on pühendunumad ning julgemad. Kuid vastastikune
usaldus ei teki üleöö. See on nii-öelda protsess, mille eelduseks on siiski
avatud suhe ning mõlemapoolsed positiivsed ootused. Samuti on töötajad oma ala
eksperdid ja teavad detaile juhist paremini. Juht aga näeb (ja peab alati
nägema) suurt pilti. Seega on oluline juhi ja töötajate usalduslik koostöö, et panna puzzle kokku ehk
siis saavutada organisatsiooni eesmärgid.
2.
Aeg – töötajatele
tuleb anda aega tulemuste näitamiseks. Sageli on juhid kärsitud ning ootavad tulemusi
üleöö. Samas spetsialistid vajavad rohkem tulemuste näitamiseks aega kui “kiired”
juhid. Siin aitab erinevusi mõista näiteks isiksuseprofiilide tundmine. Mina olen
aastaid kasutanud DISC mudelit. Teadmine, et enamus spetsialiste on S või C
profiiliga, on andnud mulle kannatlikkuse ning see on tasunud kuhjaga ära.
Töötajad nähes/tundes, et nende juht on valmis ootama tulemuse nimel, hakkavad
ajapikku julgema kiiremini välja pakkuma lahendusi kui ka tulemusi.
3.
Delegeerimine – seondub usaldusega. Juhina vastutame tulemuse eest ning see toob
kaasa tunde “ise tehtud hästi tehtud”. See on üks suur lõks. Andes töötajatele eesmärgi
ja oodatava tulemuse ning selle saavutamiseks vabad käed on palju efektiivsem
ja tulemuslikum, kui ise igat sammu kontrollides ja töötajat juhendades. Muidugi
peab juhina olema alati olemas kui töötajad abi vajavad. Mõnikord tahavad nad lihtsalt
kõva häälega arutada ega ootagi, et juht neile lahenduse ette ütleb. Kusjuures
siin peab paika vanasõna “mitu pead on ikka mitu pead”.
4.
Positiivne tagasiside – tööajad ootavad tagasisidet, eriti positiivset. Üldiselt ei kippunud
ma juhina väga palju kiitma, kuid ma ajapikku õppisin. Ja pigem tänama ning
alati tõin välja positiivse. Üldjuhul oleme eestlastena väga edukad
muretsemises kui ka kriitilised kõige suhtes. See aga viib meeleolu alla ning
ei tõsta töötahet. Seda ka üldiselt meeskonna sees hoiakute kujundamisel. Näitena
toon tänutunde arendamise ja positiivse märkamise harjutuse meeskonnas. Selleks
sai meeskonna koosolekutel tehtud 3 positiivse asja ring. Kusjuures see
positiivne ei pidanud olema tööga seotud. Mõnikord piisas märkamisest, et päike
paistab või et kevad saabub jne. Algul nägin nägudel kohmetust, kuid ajapikku
tegid töötajad ise juba ettepaneku, et teeme 3 positiivse asja ringi.
5.
Ühised tegevused – palju räägitakse ühisüritustest jne. Siinkohal tuleb hinnata
töötajate elukaart. Kui on ikka tegemist pereinimestega või vanemate
töötajatega, siis on mõttekam teha üritusi pigem vähem ning tulla vastu
töötajate soovile. Mina juhina võin ju arvata, et seiklusmatk on äge
ühisüritus, kuid mu meeskonnale ei pruugi selline ajaviide üldse
meeldida/sobida. Siinkohal on kõige lihtsam lasta töötajatel ise välja pakkuda
ideid ning üheskoos valida välja sobivamad. See toob kaasa ka suurema kaasatuse
ja rahulolu. Ja mis saab olla juhile parim kui rahulolev meeskond. Siinkohal märgin,
et koolitused samas ei pea olema kõigile meeldivad. Näiteks meeskonna
koolitustel tuleb juhina jälgida ja hoolitseda, et kõik oleks aktiivselt
kaasatud ning tagasihoidlikke vaikselt “nügida”
olema aktiivsemad.
